double arrow

Характеристики трансформации управления в государственной сфере


Таблица 17.1

Традиционная модель Новая модель
Авторитарное управление Менеджмент участия
Монополия по предоставлению услуг Соревнование, конкуренция по представлению услуг
Человек — помеха в деятельности Человек — клиент, потребитель услуг
Механизм бюрократии Механизм рынка
Правила и процедуры Цели и миссия
Борьба с проблемами Предотвращение проблем
Измерение затрат Измерение результатов
Бюрократический контроль Общественный контроль

Особенно ярко новая модель управления проявляется в тех областях, где требуются новые подходы, где изменения окружающей среды заставляют постоянно искать решения возникающих новых задач. Однако в организациях госу­дарственной сферы, где преобладают рутинные функции и решение повторяющихся стандартных задач, доминируют и традиционные бюрократические методы управления. Более того, авторитарное управление в этом случае оказы­вается наилучшим. Однако во многих конкретных сферах государственной службы требуются нестандартные реше­ния постоянно возникающих новых задач. В них тради­ционная модель управления сменяется на новую, на место авторитарного управления приходит менеджмент участия, ориентированный на инновации.




По мере развития альтернативных возможностей осу­ществления функций государственной службы, по мере приватизации и разгосударствления постепенно разру­шается монополия государственных учреждений на пре­доставление определенных услуг населению. Особенно ярко это видно на примере сферы муниципальных услуг, все большее число которых переходит с государственной на частную основу; это относится и к эксплуатации жилого фонда, и к уборке мусора, и к строительству дорог, и к ока­занию услуг связи.

Традиционная бюрократическая система управления начинает постепенно замещаться новой, в которой присут­ствуют элементы рыночных механизмов. Государственная и муниципальная служба постепенно превращаются в дея­тельность по предоставлению специфических услуг. " Ключевой характеристикой успешного управления в государственной службе становится инновативность. В практику работы государственных учреждений про­никает технология создания команд — гибких временных творческих групп, ориентированных на создание нового или совершенствование старого «продукта».

Создание инновационного потенциала в рамках госу­дарственного учреждения служит залогом его успешной деятельности. Для создания инновационного потенциала необходимо на каждом уровне управления стимулировать эксперименты, новые начинания, творческие заимствова­ния продуктивных идей, так называемые быстрые старты, ориентировать инновационную стратегию скорее на разви­тие «шаг за шагом», чем на глобальный технологический прорыв.



Новая модель управления в государственной службе предусматривает постоянное обучение и повышение ква­лификации, тщательный отбор персонала, предоставление гарантий занятости. Адаптивность организации достига­ется с помощью относительной стабильности коллектива, обладающего общими ценностями и общим видением. В процессе становления новой модели управления изменя­ется и роль персонала. Инвестиции в человеческий капитал приобретают такую же важность, как и инвестиции в основ­ные фонды. Обязательным становится непрерывное обуче­ние персонала, прежде всего технике решения проблем.

Традиционное управление основывается на неизменном следовании правилам и процедурам. Оценка действий пер­сонала происходит в значительной мере по тому, насколько четко были соблюдены правила и процедуры. Эта бюрокра­тическая традиция зачастую заслоняет возможность оценки результативности государственной службы, т.е. степени достижения целей. Переход управления в государственной службе от традиционной бюрократической модели к новой модели управления, ориентированной на поиск эффектив­ного решения постоянно нарождающихся проблем, характе­ризуется большей ориентацией на цели и миссию но срав­нению с ориентацией на правила и процедуры. Практика формирования миссии (обобщенной цели и концентри­рованных принципов) постепенно укрепляется в государ­ственной службе.



Наиболее яркими примерами успешного использования в государственной службе приемов управления коммер­ческих организаций в последнее время стали маркетинг и стратегическое планирование.

Маркетинг —- одна из наиболее действенных концепций современного управления, ориентирующая всю деятель­ность коммерческого предприятия на нужды потребителя. Мнение приемы маркетинга достаточно успешно развива­ются и разрабатываются в рамках территориального, пре­жде всего регионального, маркетинга, осуществляемого государственными органами региональною управления. Территориальный маркетинг — это деятельность но при­влечению на территорию, в регион новых экономических агентов, способствующих процветанию региона в целом Территориальный маркетинг может осуществляться в виде маркетинга региона или муниципального образования, мар­кетинга участков земли или жилья, маркетинга зон хозяйственной застройки, маркетинга инвестиций, туристиче­ского маркетинга и др.

Приемы стратегического планирования, формализо­ванные в бизнес-планировании, достаточно широко приме­няются в практике работы государственных организаций. Однако в полной мере все конструктивные элементы cтpaтегического планирования и стратегического управления еще предстоит внедрить в практику работы организаций государственной сферы.







Сейчас читают про: