Управление персоналом

Основной составляющей любой социально-экономиче­ской системы являются люди. В организациях сотрудники составляют главную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. В то же время от персонала в наибольшей степени зависит производительность труда.

В многочисленных исследова­ниях зарубежных и отечественных компаний в качестве одного из ключевых факторов конкурентоспособности выделяется ориентация на «повышение производитель­ности через заботу о людях». Компании, в которых преобладает такая практика, считают собственных сотрудни­ков наиболее важным фактором развития и успеха. Одним из необходимых условий поддержания подобного отно­шения к персоналу и гарантии того, что с людьми обра­щаются в соответствии с декларируемыми организацией ценностями, является четкая формулировка кадровой политики.

Она образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управ­ления человеческими ресурсами и служит отправной точ­кой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.

Управление персоналом представляет собой профес­сиональную деятельность, направленную на максимально эффективное функционирование работников в организа­ции. Она включает в себя планирование потребности в тру­довых ресурсах, подбор и расстановку кадров, организацию труда, а также меры по стимулированию труда с учетом мотивации работников.

Применительно к организации управление трудовыми ресурсами называется управлением персоналом. В рамках более крупных социально-экономических систем обычно употребляют термин «управление трудовыми ресурсами». Управлять персоналом можно в рамках различных органи­заций — в коммерческой и в крупной сетевой фирме, в уни­верситете, в министерстве и ведомстве, в церкви и в обще­ственной организации.

Управлять персоналом — значит обеспечить эффектив­ное использование работников, т.е. такое использование, при котором затраты на персонал перекрываются резуль­татами его работы.

Уровень использования персонала зависит от суммы затрат или инвестиций в создание необходимых условий труда, включая организацию рабочего места, материально-техническое оснащение труда с учетом соблюдения норм техники безопасности и охраны труда, организацию отдыха и воспроизводство трудового ресурса.

При планировании персонала оцениваются:

- количество персонала;

- квалификация — уровень общей и специальной про­фессиональной подготовки;

- специальность — вид деятельности в рамках профес­сии;

- профессия — род деятельности человека;

- категория — роль и место в трудовом процессе.

Изменения во внешней среде, особенно на рынке труда, могут оказать сильное влияние на цели, методы и функции управления персоналом в организациях. Например, небла­гоприятные демографические изменения в России приво­дят к дефициту рабочей силы, что видоизменяет мотива­цию и стимулирование труда как в государственных, так и в коммерческих организациях.

Управление персоналом в организации включает в себя следующие функции:

1) планирование трудовых ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресур­сах;

2) набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

3) отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

4) определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения найма и сохранения служащих;

5) профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания: чего ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

6) обучение: разработка программ для обучения трудо­вым навыкам, необходимым для эффективного выполне­ния работы;

7) оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение их до работ­ника;

8) повышение, понижение, перевод, увольнение: раз­работка методов перемещения работников на должно­сти с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекра­щения договора найма;

9) подготовка руководящих кадров, управление про­движением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

При постановке целей организации руководство опреде­ляет необходимые для их достижения ресурсы. Планиро­вание людских ресурсов представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и пер­сонала.

Процесс планирования включает в себя три этапа:

1) оценка наличных ресурсов;

2) прогноз будущих потребностей;

3) планирование мер для удовлетворения будущих потребностей (рис. 20.1).

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации начинается с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, необходимой для реализации конкретной цели, и оценить качество труда своих работников. Соответ­ственно, отделы кадров собирают данные, характеризую­щие различные аспекты состояния персонала организации, и проводят их детальный анализ.

Следующим шагом в планировании является прогнози­рование численности персонала, необходимого для реали­зации краткосрочных и перспективных целей. При прогно­зировании будущих потребностей учитываются различные факторы. Корпоративный план, устанавливаю­щий цели организации, позволяет определить, насколько увеличится или уменьшится в будущем потребность в рабо­чей силе по сравнению с текущим периодом. Составляются также прогнозы темпов увольнения и перспектива найма сотрудников.

Распределение сотрудников по возрастным категориям и средняя продолжительность работы сотруд­ников в компании влияет на будущие темпы оттока кадров. Внешние факторы оказывают влияние на возможные труд­ности найма сотрудников. Величина потерь рабочего вре­мени из-за прогулов, характеризующая текущие недостатки в процессе производства, а также в рабочей силе, могут быть удовлетворены за счет более рационального использования имеющейся рабочей силы.

Процесс планирования рабочей силы включает в себя и формирование кадрового бюджета. От менеджеров по управлению персоналом требуется не выходить за его рамки. Они обеспечивают обратную связь, информируя о ходе выполнения плана. Их задача заключается в том, чтобы понять, что предусматривает план рабочей силы и чего с его помощью предполагается достичь. Если такие цели не достигаются или цена их достижения слишком высока, менеджеры должны быть готовы сообщить об этом специалистам по планированию.

Определив свои будущие потребности, руководство разрабатывает программу их удовлетворения. Программа должна содержать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работ­ников, требующихся для реализации целей организации. Для найма соответствующих работников необходимо знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержа­ния работы. Всесторонняя оценка всех конторских, опера­тивных, технических и административных специальностей служит основанием для принятия решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценки деятельности и повышения в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работ­ником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусма­тривает сбор такой информации посредством собеседова­ния с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искаже­ний, вносимых восприятием опрашиваемого или опраши­вающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. На основе информации, полученной при анализе содержания работы, создается должностная инструкция, представляющая собой перечень основных обязанностей, необходимых знаний и навыков, а также прав работника.

Набор персонала заключается в создании необходи­мого резерва кандидатов на все должности и специально­сти, из которого организация отбирает наиболее подходя­щих для нее работников. При этом учитываются внешние и внутренние источники.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обра­щение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, постав­ляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Одни организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакан­сии. Другие предпочитают проводить набор в основном внутри организации. Продвижение по службе своих работ­ников менее затратно.

Кроме того, это повышает их заин­тересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Если работники верят в существование зависимости их служебного роста от сте­пени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет вну­тренних резервов является то, что в организацию не прихо­дят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

На этапе отбора руководство выбирает наиболее под­ходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Объективное решение о выборе может в зависимости от обстоятельств основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предше­ствующей работы, личных качествах. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Существуют три наиболее широко применяемых метода сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе: испытания, собеседования и центры оценки.

Определение заработной платы и льгот.

Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльно­сти организации. Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнитель­ные льготы: оплаченные отпуска, оплату больничных, стра­хование здоровья и жизни, пенсионное обеспечение, кафете­рии, ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение в колледжах детей сотрудников, детские учреждения, опла­ченные юридические услуги, программы физического оздо­ровления, коллективные гаражи, оплаченные творческие отпуска после определенного количества лет работы.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими спо­собностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов организации. Основные направления развития потенциала рабочей силы — профессиональная ориентация, адаптация в коллективе, оценка производственной деятельности, система вознаграждений, профессиональная подготовка и обучение, продвижение по службе.

Одним из первых шагов к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адап­тация в коллективе. Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того чтобы ввести человека в свое общество. Фор­мально во время найма на работу организация дает чело­веку информацию о себе, с тем чтобы ожидания кандидата были реалистичны. За этим обычно следуют обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представ­ляют собой дополнительные формальные методы адапта­ции работников в коллективе организации.

В ходе неофициального общения новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продви­жение по службе и рост вознаграждения, какой уро­вень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, приня­тые в неформальных группах, могут работать либо в под­держку, либо против официальных целей и установок организации.

Подготовка кадров.

Для обеспечения высокой произ­водительности труда работников помимо набора и отбора наиболее квалифицированных и способных новых работ­ников проводятся программы систематического обучения и подготовки сотрудников, помогающие полному раскры­тию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работни­ков навыкам, позволяющим поднять производительность труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение целесообразно: когда человек поступает в организацию; когда служащего назначают на новую долж­ность или когда ему поручают новую работу; когда про­верка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Специфические методы обучения весьма многочис­ленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации.

Оценка результатов деятельности.

Следующим шагом, после того как работник адаптировался в коллек­тиве и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения работы, будет определение степени эффектив­ности его труда. В этом заключается цель оценки результа­тов деятельности, которую можно представить как продол­жение функции контроля.

Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как они справляются со своей работой, и дает им возмож­ность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому в организации. Вместе с тем оценка результа­тов деятельности позволяет руководству определить наи­более выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переведя на более привлекательные долж­ности.

В основном оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Подготовка руководящих кадров сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффек­тивного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для подготовки руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели уме­ниями и навыками, необходимыми для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от пре­дыдущего, является необходимость удовлетворения потреб­ностей более высокого уровня — профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, многие орга­низации не предоставляют достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения лите­ратуры, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются ежегодные курсы и семинары по проб­лемам управления. Другой широко применяемый метод — ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уяс­няет необходимость координации, неформальную организа­цию и взаимосвязь между целями различных подразделений.

Управление продвижением по службе.

Программы управления продвижением по службе помогают организа­циям использовать способности своих работников в пол­ной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как серию перемещений по различным долж­ностям, способствующую развитию организации и лич­ности. Это имеет большое значение, поскольку исследо­вания говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно.

Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению авторов публикаций и исследовате­лей, работающих в этой области, результатами программ продвижения по службе являются большая преданность интересам организации, повышение мотивации, произво­дительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.