Матрица И. Ансоффа (сетка развития товара и рынка)

Версия данного подхода Ф. Котлера, И. Березина в табл. 1.3.

Таблица 1.3

Сетка развития товара и рынка

	Товары
Старые	Новые
Рынки	Старые	1. Удержание (столбление) 15–20 %	3. Разработка продукта (ли­нейное расширение) 25–33 %
Новые	2. Расширение рынка (по­глощение сегментов) 40–50 %	4. Диверсификация (диверсия) 60–70 %

Цифры в ячейках означают степень риска, т. е. долю компаний из всех компаний, которые в течение года терпят неудачу.

В нашем городе широко известно ООО «ТАПИ». Применим данный ме­тод для определения маркетинговой возможности фирмы. Перед ней возникает выбор из четырех стратегий.

1. Остаться с существующим ассортиментом пива на рынке г. Н-Тагила и пригородного района, но попытаться увеличить объем продаж и по возможно­сти долю рынка.

2. Расширить границы рынка до пределов Свердловской области, Ураль­ского региона, может и России, не изменяя ассортимент.

3. Остаться на местном рынке пива, но расширить и/или кардинально об­новить ассортимент, чтобы потеснить региональные, национальные и междуна­родные бренды пива.

4. Диверсифицировать как рынки, так и товары.

Анализ ресурсов предприятия скорее приведет к обоснованию выбора первой стратегии. Вторая и третья стратегия будут предпочтительны для ре­гиональных фирм. Третья и четвертая стратегии для национальных или между­народных пивоваренных компаний.

Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка, этапа жизнен­ного цикла продукта, возможностей фирмы обновлять ассортимент продукции, совершенствовать технологию производства и осуществлять инвестиции в его развитие. При этом две стратегии и более могут сочетаться, что характерно для многопрофильных компаний.

Таблица 1.4

Матрица Ансоффа, «Дарья», начало 2002 г. (И. Березин)

	Товары
Старые	Новые
Рынки	Старые	Санкт-Петербург и Москва – пельмени	Самара – пельмени
Новые	Санкт-Петербург – «Здоро­вая линия»	Самара – пицца, торты

Матрица Бостонской консалтинговой группу (Бостонская матрица, БКГ) позволяет определить конкурентоспособность:

– отраслей национальной экономики;

– компаний в рамках холдинга или конгломерата;

– СБЕ в рамках фирмы;

– ассортиментных линеек;

– брендов в рамках портфеля;

– отдельных товарных позиций (SKU).

Функционирование матрицы исходит из предположе­ния, что чем больше доля производимых фирмой товаров на рынке, тем ниже издержки, а прибыль выше в результате экономии на масштабах производства и накоплении опыта дистрибуции.

В графическом виде матрица БКГ представляет собой таблицу, которая представлена на рис. 1.1 (версия В. Е. Хруцкого). Для каждого из данных типов товаров предлагаются определенные стра­тегии внедрения и поведения на рынке.

«Звезда» («Жемчужина») является товаром-лидером на рынке, поэтому темпы роста дан­ной группы товаров являются высокими. Выпуск товаров-«звезд» требует больших финансовых затрат для поддержания роста продаж и увеличения доли на рынке. Поэтому на фазе роста данные товары скорее при­носят убыт­ки, чем прибыль. Однако в дальнейшем они могут достичь средин­ной фазы своего жизненного цикла и стать товарами – «дойными коровами» (приносящими прибыль). К подобным товарам можно отнести инновационные продукты, ко­торые еще не нашли «своего» потребителя.

Например, предложение российскому рынку USB-модемов, работающих на стандарте связи 3G.

Рис. 1.1. Матрица БКГ

Товары, образно именуемые «Дойными коровами» занимают лидирующее положение, даже в том случае если прослеживается тенденция спада продаж в ассортиментной группе. Сбыт данных товаров стабилен, рентабелен, а затраты на маркетинг и продвижение остаются низкими. Данные товары также назы­вают «дойными коровами» еще и потому, что они являются основными источ­никами финансовых средств для организации-производителя или продавца. Им не нужно финансиро­вать расширение рынка, поскольку темп роста рынка низ­кий, продукт яв­ляется лидером на рынке и приносит высокую прибыль. Рек­ламно-сбытовая стратегия ориентируется на «напоминающую» рекламу, под­держку каналов сбыта и стимулирование повторной покупки. Подобного рода товарами является большинство привычных товаров и услуг. Так, автомобиль ВАЗ-2110 «Лада» выпускается с 1997 г. За это время модель претерпела не­сколько незначительных изменений, и до сих пор пользуется стабильным спро­сом. Это позволяет Волжскому автомобильному заводу инвестировать средства в разработку новых моделей.

«Трудные дети»(«Почки», «???», «Кошки») представляют собой товары, находящиеся в начальной стадии жизненного цикла (бета-версия Windows 7) Признание со стороны по­требителей является незна­чительным, конкурентные преимущества неясными, а ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержа­ния или увеличения доли на рынке организация будет вынуждена увеличить финансовые затраты или выйти из конкурентной борьбы. В частности, компа­ния Мацусита электрик (бренд «Panasonic») объявила об уходе с рынка мо­бильных телефонов в связи с большими затратами на продвижение новых мо­делей телефонов.

«Собаки»(«Хромые утки», «Загнанные лошади») являются товары с не­высокой рыночной долей на рынке, с тен­денцией к уменьшению объемов про­даж. Ими могут быть «дойные коровы», утратившие место лидера на рынке и вытесненные новыми товарами или услу­гами. Обычно они при­носят низкую прибыль или даже убытки. Товары данной группы не смогли снискать призна­ние потребителей, существенно отставая от конкурентов по качеству, дизайну и т.д. К числу подобного рода товаров можно отнести автомобиль «Ока». Он был впервые представлен в 1989 г. как автомо­биль особого малого класса, с низким расходом топлива при хорошей дина­мике. За прошедшее время автомобиль не был до конца усовершенствован и в настоящее время не выдерживает конку­ренции с аналогичными иностранными моделями. Поэтому он будет снят с производства через полтора-два года.

Матрица БКГ позволяет наглядно показать стратегические перспективы компании и проста в использовании. Однако она имеет статичный характер и предполагает наличие опытной кривой.

Матрица Портера была разработана американским ученым Майклом Портером в конце 1970-х г. г. Данная матрица предназначена для преодоления негативных последствий экономиче­ского спада. В центре данной стратегии не только потребитель, но и конкурентные преимущества предприятия. Чтобы по­лучить прибыль, предприятие должно находиться в более сильной позиции по отношению к конкурентам. Для достижения этого у предприятия должны быть минимизированы затраты, уникальный продукт и высокая доля рынка.

Подход Портера в версии В. Д. Марковой и С. А. Кузнецовой представлен в табл. 3.

Таблица 1.5.

Матрица Портера

	Тип продукции и издержки
Низкие издержки продук­ции	Дифференциация
Кон­ку­рент­ный ох­ват	Вся отрасль	1. Лидерство в издержках	2. Дифференциация продук­ции
Сегмент рынка	3А. Фокусирование на из­держках	3Б Фокусирование на диф­ференциации продукции

М. Портером выделяются несколько основных стратегий в рамках своей стратегической модели.

Стратегия лидерства в издержках подразумевает ориентацию фирмы на широкий круг потребителей и производство товаров в большом количестве. С помощью массового производства фирма минимизирует издержки, в результате чего товар предла­гается по более низким ценам. Данная стратегия приносит бо­лее высокую прибыль по сравнению с конкурентами, одновременно привлекая ту категорию потребителей, которые при выборе товара ориентируются на уро­вень цен. В рамках подобной стратегии работает федеральная сеть магазинов бытовой техники «Эльдорадо». Товары предлагаются по более низким ценам за счет массовых продаж, особенно в периодически проводимые периоды продаж со скидками.

Используя стратегию дифференциации, фирма предлагает товар, пози­ционируемый как выделяющийся с расчетом на возможно большую долю рынка. Компания выпускает привле­кательный для большинства потребителей товар, который рассматривается ими как уникальный в силу его дизайна, харак­теристик, дос­тупности, надежности и т.д. В результате этого цена играет второ­степенные роли и у потребителей возникает достаточно благо­желательное от­ношение к товарной марке. Именно таким образом была выведена на россий­ский компьютерный рынок торговая марка «Iru». Предлагаемые настольные компьютеры позиционируются как универсальные вычислительные решения для домашнего, офисного и промышленного использования.

В рамках стратегий фокусирования компанией формируется спе­цифиче­ский сегмент рынка посредством низких цен или уникаль­ных инновационных предложениях. Фирма концентрирует усилия на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребите­лей, создания особой репута­ции при обслуживании рынка, который может быть удовлетворен конкурен­тами. Товары, производимые в рамках подобной стратегии, являются дорогими и эксклюзивными.

В частности, в рамках крупнейшего европейского автомобильного хол­динга «Даймлер-Крайслер» было возобновлено производство автомобилей представительского класса марки «Майбах», которые перестали выпускать в период второй мировой войны. Сейчас данный процесс представлен как возро­ждение легендарной марки. Автомобили отличаются высокой ценой, дости­гающей 60 тысяч евро.

Анализ (SWOT) (strengths, weaknesses, opportunities and threats analysis), анализ ССВУ (сила, слабость, возможности, угрозы) расшифровывается как анализ сильных и слабых сторон фирмы, оценка ее возможностей и потенци­альных угроз. Данный метод разрабатывался представителями школы дизайна в стратегическом менеджменте, благодаря усилиям группы генерального ме­неджмента Гарвардского университета в середине 60-х г. г. XX в. Окончательно идей этой школы были оформлены в теоретической части книги Кеннета Энд­рюса.в 1987 г.

Анализ ССВУ может использоваться для обоснования маркетинговых стратегий фирмы, направленных на достижение конкурентных преимуществ. При этом изучаются сильные и слабые стороны со стороны внутренней среды фирмы, а также ее возможности и потенциальные угрозы со стороны внешней среды.

Сильные стороны фирмы – это достоинства внутренних переменных фирмы: эффективный маркетинг, передовые технологии, финансовая устойчи­вость, квалифицированной персонал, благоприятная организационная культура и т. п.

Слабые стороны фирмы – это недостатки внутренних переменных фирмы: отсутствие хорошей рекламы, большие товарно-материальные запасы, дефицит оборотных средств и т. п.

Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить и улучшить цепочки ценностей и т. п.

Угрозы – это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существую­щих преимуществ: несанкционированное копирование уникальных разработок фирмы, появление новых конкурентов или товаров-заменителей и т. п.

Цель анализа заключается в том, чтобы слабые стороны компании пере­вести в разряд сильных сторон. Наглядно – это представлено на рис. 1.2.