Убедитесь, что видение процесса экологично

Бывает так, что миссии и цели рождают совершенно противоположное тому, для чего они создавались. Такая ситуация возникает, когда они конфликтуют с другими целями и ценностями. Миссия, заключающаяся, напри­мер, в максимизации прибыли, может означать потерю рабочих мест, не самые лучшие условия труда, строгий режим и ущерб окружающей среде. Создавая формули­ровку видения процесса, команда должна проследить, чтобы она содержала цели, совместимые с другими це­лями организации, и что достижение видения оказыва­ли положительное, а не отрицательное влияние на дру­гие составляющие компании.

Если команда реинжиниринга в полной мере про­анализировала существующий процесс и создала виде­ние того, каков будет новый процесс, она сумеет избе­жать непонимания, которое так часто связывает руки командам на ранних стадиях реинжиниринга. Теперь команда готова перейти к следующему этапу, состояще­му в правильном отражении существующего процесса как прелюдии к разработке нового процесса.

3. Техника выделения процессов

Теперь рассмотрим выделение процессов в организации с применением вышеперечисленных правил. Если рассмотреть деятельность организации как совокупность взаимосвязанных работ и функций разного масштаба, учесть при этом границы структурных подразделений, то можно представить себе организацию в виде сети этих работ. В реальной организации количество взаимосвязей таково, что отобразить его в двухмерном изображении достаточно сложно, поэтому на Рис.2 придется пойти на некоторые условные упрощения. Функции и работы организации условно обозначены цифрами и буквами русского алфавита. Стрелки обозначают потоки продукции (информации, взаимодействия) между ними.
На Рис. 2 после применения одного из вышеупомянутых правил, в деятельности организации выделено 5 процессов. Границы процессов обозначены красным цветом.

Рис. 2 Результат выделения процессов, соответствующих требованиям одного правила.

Если при выделении процессов применить несколько правил одновременно, то достаточно часто может встретиться ситуация, когда границы процессов, выделенных по различным правилам, могут не совпасть (Рис. 3). На этом рисунке выделение процессов по трем правилам изображено тремя разными цветами (красным, синим и зеленым). Более того, попытки увязать правила и процессы между собой могут привести к неоднозначной ситуации. Из практических соображений можно порекомендовать:
а) Отдать приоритет выделению процессов, совпадающих с рамками структурных подразделений, имеющих собственные планы и бюджеты. В этом случае владельцем процесса становится руководитель данного подразделения.
б) Выделить процессы по границам подразделений в первом приближении. При согласовании описаний процессов, придется искать компромиссное решение для границ процессов и ответственности их владельцев. При этом первоначально установленные границы процессов могут измениться.

Рис. 3 Применение нескольких правил при выделении процессов приводит к несовпадению границ выделенных процессов.

Процесс конечно не равен подразделению, но в каждой организации существует функциональная иерархическая структура подчиненности руководителей и подразделений. Эта структура занимается преобразованием входов в выходы – продукты для потребителя. Подразделения в организации создаются по функциональному признаку, выполнению какой либо законченной или специализированной функции. Результатом выполнения функции всегда является какой-либо промежуточный продукт или полуфабрикат. Результаты деятельности подразделений, как правило, более или менее определены и формализованы, поэтому, в первом приближении можно рассмотреть цепочку преобразований продукта в привязке к существующим функциональным подразделениям. Цепочка преобразований бывает весьма сложной и длинной Рис 4.

Рис. 4 Цепочки сквозных процессов, проходящих через несколько подразделений

Данный рисунок тоже весьма сильно упрощен для более простого изложения последовательности действий, но в достаточной степени иллюстрирует две цепочки преобразований двух продуктов – красного и синего. В реальных организациях цепочка преобразований идет по более сложному пути:
- цепочка преобразований может выходить за пределы подразделения, например для согласования каких либо решений с другими руководителями, возвращаться после согласования, может пройти несколько итерационных циклов согласования;
- в ходе работ может быть использована дополнительная информация (входы), поступающая от других подразделений;
- в подразделениях могут параллельно или последовательно производиться несколько преобразований различных продуктов.
Все эти усложняющие факторы на Рис. 4 не показаны, Более того, на следующих рисунках показана только одна цепочка преобразований - красная.