D. Треугольник Джойнера

Верхняя вершина треугольника называется "одержимость качеством". "Одержимость" — весьма впечатляющий выбор слова. Он, безусловно, доносит до нас глубинную и первостепенную важность качества, в противоположность его привычной роли второй скрипки, уступающей давлению сиюминутных обстоятельств и проблем. Однако слово "одержимость" также создает впечатление увлеченности некой идеей сверх всякой меры и резона, а это может ввести в заблуждение. На самом деле, есть и смысл, и резон быть одержимым качеством, что кратко выражено "цепной реакцией Деминга", которая, как мы узнаем из "Выхода из кризиса", рисовалась на доске на всех его встречах с высшими менеджерами в Японии, начиная с 1950 года. Эта цепная реакция высвечивает тот факт, что уменьшение затрат, успех дела и увеличение прибыльности — это естественные следствия улучшения качества в том смысле, в каком мы понимаем и развиваем понятие "качество" в этой книге. "Треугольник Джойнера" показывает, что такое всеохватывающее качество достигается путем совместного действия двух сил: "Общекомандной работы" и "Научного Подхода". Научный Подход требует глубокого понимания природы вариаций, в особенности, деления на управляемую и неуправляемую компоненты, обусловленные соответственно общими и особыми (конкретными) причинами.

Улучшайте качество — Повысится производительность — Затраты уменьшатся за счет меньшего количества ошибок, переделок, задержек, лучшего использования машинного времени и материалов — Занимаете рынок, предлагая лучшее качество за более низкую цену — Сохраните и умножьте рабочие места — Остаетесь в деле. Этот важнейший аспект своего учения, который Деминг называет сейчас "Глубокими Знаниями" (см. главу 18), затрагивает все стороны менеджмента. Только правильно диагностируя наиболее важные источники изменчивости и затем уменьшая или даже уничтожая их, можно улучшить качество во всех его проявлениях (надежность, однородность, предсказуемость, взаимозаменяемость и т. д.). Научный Подход призывает нас к принятию решений и формированию политики на основе доброкачественной информации — как количественной, так и качественной, а не только на основе самоощущений или сиюминутных соображений. Он часто включает в себя анализ информации с помощью статистических методов, включая SPC (Статистическое Управление Процессами), но он также предполагает знание и понимание ограничений этих методов, в особенности, осознание критической важности явлений, которые не могут быть описаны численно. В самом деле, 5-я по счету "смертельная болезнь" западного стиля менеджмента состоит, согласно Демингу, в "руководстве компанией на основе лишь одних голых чисел (подсчета денег)" ("Выход из кризиса", с. 121). Деминг часто цитирует д-ра Ллойда Нельсона8, руководителя отдела статистических методов в "Nashua Corporation": "Наиболее важные факторы, необходимые для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы". ("Выход из кризиса", стр. 20). Те, кто сочтут это утверждение необычным (в особенности статистики), еще и близко не подошли к пониманию учения Деминга. Но Ллойд прав, и это совершенно очевидно. Кто может выразить в числах эффект для фирмы от того, что она своего покупателя не просто удовлетворила, но и привела в восторг? Этот покупатель не только еще раз придет к вам без всякой рекламы, ноон также, вероятно, рекомендует вас своим коллегам и друзьям, как работающим в компании, так и вне ее. Какими числами можно выразить одержимость качеством в Японии в течение последних десятилетий? Какие числа вы могли бы использовать для демонстрации гораздо большей ценности удовлетворенного и внутренне мотивированного работника по сравнению с тем, кто приходит на работу лишь для получения зарплаты? (См. часть Д, пункт 6 в системе Глубоких Знаний в главе 18.) А какие числа могут количественно выразить вред из-за разочарования вашего потребителя или разочарования и деморализации вашего персонала? Поэтому Научный Подход простирается далеко за пределы простого манипулирования с числами и количествами, привнося идею одержимости качеством. Разделы этой книги, которые рассматривают Научный Подход, составляют ее существенную часть. В особенности это касается следующей главы, а также части 2 и главы 16.

Последняя, третья вершина в "Треугольнике Джойнера" называется "Все — Одна Команда". Командная работа, настоящая работа от всего сердца, если она есть, дает много как делу, так и всей нашей жизни в целом: в семье, в социальной сфере, в спорте, в музицировании и т. д. Я не верю, что успех футбольной команды определяется суммой (То есть вычисляется их сложением.) индивидуальных способностей ее членов. Конечно, эта сумма есть важная часть всей формулы, но группа талантливых индивидуальностей часто оказывается превзойденной командой игроков, для которых эта сумма меньше. В прошедшие годы (когда у меня было время для хобби!) я участвовал в работе местных музыкальных обществ, в частности, любительских оперных групп как режиссер-постановщик. Это был превосходный способ познать необходимость командной работы на сцене, за сценой и в оркестровой яме. Д-р Деминг тоже всю свою жизнь получает наслаждение от музыки, поэтому неудивительно, что он проводит ту же параллель с оркестром: "Артисты, музыканты собраны в оркестре вовсе не для того, чтобы исполнять сольные партии как примадонны и стремиться быть услышанными слушателями. Они здесь для того, чтобы поддерживать друг друга. И обычно это не лучшие музыканты страны". В самом деле, бывали случаи, когда на специальные празднества и памятные события собирались ведущие солисты, которые играли вместе. Результат бывал всегда интересным, но не обязательно приятным для слуха. На практике принцип "Все — Одна Команда" часто губится из-за применения многих порочных методов управления, таких как Управление по Целям (Management by Objectives /MBO/), ежегодные аттестации и использование условных количественных целей и показателей. Все эти методы провоцируют конкуренцию и конфликты между людьми и порой между целыми отделами, вместо того, чтобы поощрять их работать совместно на общую пользу. Некоторые задуманные с лучшими намерениями методы улучшения качества на деле представляют собой серьезные препятствия для командной работы. Примерами могут служить "оценка затрат на качество" и "система бездефектного труда". Даже концепции, которые по своей сути хороши (например, "кружки качества" или "точно вовремя"), могут принести больше вреда, чем пользы, если их использовать в неподходящих условиях.