Персонал и обеспечение системного управления качеством

3.4.1. Роль персонала и основные направления их деятельности по системному управлению качеством

Достижение целей в области качества в условиях рыночных от­ношений возможно только при достаточно эффективном обеспече­нии управления качеством. Среди всех видов обеспечения управле­ния в целом и управления качеством в частности наиболее значимым является управление специалистами - персоналом (скорее, адекват­ное обеспечение персоналом), чему способствуют объективные тен­денции, которые проявляются в деятельности современных руководи­телей (менеджеров или лиц, сочетающих функции предпринимате­лей и менеджеров). Среди таких тенденций необходимо обратить внимание на усиление:

1) роли управления качеством и его влияния на социальные, эко­логические, экономические и другие результаты деятельности, что становится характерным для многих предприятий Западной Европы, Японии и США;

2) поведенческой роли (в том числе этики поведения) работников предприятий как во взаимоотношениях в своем коллективе, так и, что особенно важно, с потребителями, партнерами и др.;

3) «технократических» направлений в управлении качеством, т.е. возрастающие требования к технологическому оснащению и всей материально-технической базе производства и сервиса продукции на основе научно-технических достижений, что позволяет обеспечить необходимый уровень качества и конкурентоспособности продук­ции, а также более высокую производительность труда. Эта тенден­ция обусловливает необходимость наличия у руководителей разно­сторонних современных знаний.

В соответствии с этими тенденциями и необходимостью опера­тивно принимать решения по управлению качеством наиболее важ­ная роль в деятельности принадлежит управленческим кадрам выс­шего звена. Наличие такой ответственности у высшего звена обуслов­ливает необходимость их более высокой технико-технологической подготовки, понимания сущности используемых и новых технологи­ческих процессов. Недостаточно высокая ответственность данного звена управления может вызвать у других звеньев управления нере­шительность, вследствие чего неизбежно замедлится процесс приня­тия решений. Подтверждением правильности такого вывода являет­ся, например, практика японской корпорации «Омрон».

Следовательно, именно от высшего звена управления качеством зависит, будет ли отдан приоритет качеству продукции в четырех­угольнике «качество - срок поставки - количество - затраты». Од­нако при приоритетном отношении к качеству и конкурентоспособ­ности продукции без интегративного системного подхода невозмож­но достичь основных целей и обеспечить решение важнейших задач функционирования предприятия.

В зависимости от того, насколько руководители предприятия по­няли и приняли к действию современную концепцию управления качеством и конкурентоспособностью продукции, зависит конечный результат деятельности предприятия. Без их прямого заинтересован­ного участия, рациональной организации труда и высокой профес­сиональности, а также, как показывает опыт зарубежных менедже­ров, занятию не менее 50-60 % рабочего времени только решению вопросов качества успехов не добиться. При этом необходима не мнимая, а фактическая со стороны управленческих работников ини­циатива и поддержка работ по реализации системного подхода при соз­дании и функционировании рыночно ориентированных СМК. По­мощь в этом может оказать взаимодействие руководителей с проф­союзами, новая роль которых в условиях рынка в достаточной степе­ни пока не оценена. Руководителям следует довести до сознания ка­ждого работника предприятия, что изготавливать продукцию нужно без дефектов, не допускать в работе ошибок. Однако в любом случае качество должно быть на первом месте. Американский профессор Р. Шонбергер писал, что «руководство предприятия должно попро­сту довести до производственных подразделений, что на первом мес­те стоит задача обеспечения качества, а объем производства - только на втором, и настоять на этом принципе». Главное - данный прин­цип реализовать на практике, что следует обеспечивать на каждом уровне управления качеством. Для этого высшему звену управления качеством необходимо при содействии среднего и низового звеньев сформировать систему целей, политику и обязательств в области ка­чества. К этой работе можно привлечь специально создаваемый со­вет, такой, какой был создан, например, в фирме «Джонсон пла­стике» (США). В него вошли не только менеджеры различных звеньев, но и специалисты высокого класса некоторых подразделе­ний. Этот совет заседал один раз в две недели, что в дальнейшем предотвращало возникающие проблемы в области качества. Таким образом, цели в области качества следует рассматривать как глав­ные цели всей СУ.

Реальная заинтересованность, инициатива и требовательность руководителей в отношении работ в области качества объективно точно выявляются при проведении на предприятии предпроектных мероприятий по созданию СМК, удовлетворяющих требованиям

рынка. Наглядно это видно при выполнении анализа состояния дел по качеству в готовности действующей СМ К. В зависимости от глу­бины, полноты и объективности такого анализа и по сформирован­ным на основе этого целям, политике и обязательствам можно сде­лать объективный вывод о настоящем отношении и стремлении ме­неджеров к повышению и обеспечению качества и конкурентоспо­собности продукции предприятия. Работа руководителей высшего звена не может ограничиваться только выполнением функций СО УК. Им следует выполнять и функциональное разделение труда, и часть специальных функций управления качеством. Это относится, на­пример, к функции организации МТС. метрологического обеспече­ния, специальной подготовки и обучению кадров по повышению и обеспечению качества и др. Высшее звено обязано уделять больше внимания вопросам организации, координации, контроля и т.п. Особенно важно при этом добиться тесного взаимодействия и со­трудничества со службами и подразделениями, нужно придать этой работе систематический характер и не допускать личного противо­борства между отдельными руководителями и тем более между под­разделениями.

Исключительна роль управляющих работников по отношению к службе повышения и обеспечения качества, в противном случае дея­тельность этой службы будет малоэффективна. Особенно это важно в переходный период к рыночной экономике и функционированию предприятия в условиях конкуренции. В связи с этим возникает не­обходимость усиления в организационной структуре управления бло­ка качества, непосредственно подчиняющегося заместителю гене­рального директора по качеству. В блок целесообразно включать, кроме традиционно входящего ОТК, подразделения по организации управления качеством, аналитическую службу качества, подразделе­ния по стандартизации, метрологии, испытаниям, разработке техно­логии контроля, надежности, наблюдению за эксплуатацией продук­ции, ЦЗЛ и другие подразделения, непосредственно связанные с по­вышением, обеспечением и управлением качеством. Только наличие на предприятии примерно такого состава подразделений в блоке ка­чества может оказать существенное влияние на повышение уровня качества, его стабильность и конкурентоспособность продукции.

При создании и функционировании системы управления качест­вом руководители всех уровней должны уделять внимание группам качества и конкурентоспособности, так как опыт организации и вне­дрения таких групп на наших предприятиях показал недостатки в направлении активизации работ, а именно: члены групп не заинтере­сованы в результатах своей работы; при организации и функциони­ровании таких групп недостаточное внимание уделялось обучению и самообразованию каждого члена группы; практически не осуществ-

лялись учет, анализ, контроль и отсутствовал механизм реализации предложений групп качества; нерегулярно проводились заседания и совещания; не был регламентирован порядок использования группа­ми материально-технических ресурсов при проведении опытно-экспериментальных работ; руководители предприятия и подразделе­ний не представляли группам перечни актуальных вопросов в облас­ти КП. Эти недостатки наряду со всеми другими были обусловлены недостаточным вниманием со стороны руководства к деятельности групп качества.

Нельзя не отметить определяющую роль руководства в органи­зации сертификации СМК и продукции. Эти вопросы объективно не могут быть решены без финансовой поддержки и активного участия высшего звена управления. С их стороны необходима ре­альная помощь в подготовке и выделении соответствующих фи­нансовых ресурсов и кадров для организации, подготовки и про­ведения этой работы.

От среднего звена зависит эффективность вертикальных, горизон­тальных и диагональных связей при создании продукции необходи­мого для потребителей качества. Среднее звено менеджеров является связующим элементом при реализации этих связей, оно должно идти высшему звену навстречу, каждый должен нести свою долю ответст­венности за главнейший аспект деятельности предприятия.

При рассмотрении роли руководства в повышении и обеспечении качества и конкурентоспособности нельзя не обратить внимание на такое явление, которое для наших предприятий ранее было нетипич­ным и почти неизвестным. Речь идет о проявляющемся на западных предприятиях «психическом терроре» (моббинге).

Психический террор связан с тем, что на промышленных пред­приятиях в условиях конкуренции и рыночных отношений люди претерпевают высокие физические, умственные и психологические нагрузки. По существу, многие работающие находятся в постоянном состоянии стресса, вызываемом высокой концентрацией внимания, большой отдачей физических сил и/или умственным напряжением. Последствиями стрессовых состояний являются: появление у работ­ников агрессивности по отношению к своим коллегам, зависть к ус­пехам других, желание заниматься разного рода интригами и т.п., а главное - постоянный страх потерять работу. В результате ряд ра­ботников предприятий становятся жертвами возникающего психиче­ского террора со стороны своих же коллег, вследствие чего возника­ют различные заболевания (язвенная болезнь, сердечно-сосудистые, невротические и др.). В конечном счете нарушается психологический климат в коллективе, ухудшаются производственные отношения, что, безусловно, отрицательно влияет на результаты деятельности всего предприятия. Зародилось такое явление, как известно, в по-

следние годы в США, а «прижилось» в Германии и других благопо­лучных в экономическом отношении странах.

Очевидно, что обстановка на рабочем месте при наличии, даже только при проявлении начальных фаз психического террора, не по­зволяет создавать продукцию высокого качества и активно участво­вать в работе групп качества и конкурентоспособности, поэтому про­филактика психического террора является важнейшей задачей руко­водства. К наиболее часто используемым мерам относятся:

1) гласное обсуждение и осуждение малейших признаков прояв­ления моббинга;

2) оперативное предупреждение возможных случаев этого фено­мена, рассмотрение жалоб и при необходимости принятие мер в от­ношении виновников (например, лишение на определенный период работы или увольнение с работы, возмещение ущерба и т.п.);

3) защита жертв как работодателями и руководством, так и проф­союзами, юристами, судом и т.п.

В нашей стране моббинг проявлялся ранее, но не столь явно, не­жели в настоящее время в западных промышленно развитых странах. Тем не менее в период безработицы, снижения нравственных устоев в обществе и предпочтения сиюминутных материальных интересов общечеловеческим ценностям делает этот негативный феномен для наших условий потенциально реальным и значимым. Предпосылок для предотвращения моббинга у нас пока недостаточно, даже мень­ше, чем до начала экономических реформ. Следовательно, роль ру­ководства в нераспространении и предупреждении психического террора именно сейчас нельзя переоценить, при этом очень важно, чтобы каждый работник постоянно ощущал поддержку и требова­тельность руководства к своей деятельности по обеспечению качест­ва и конкурентоспособности.

Среди других направлений обеспечения управления качеством большое значение имеет взаимодействие высших звеньев управления предприятиями с федеральными, региональными и местными органами власти. Это объективная необходимость в любой системе хозяйст­вования, поэтому руководителям предприятий следует учитывать политику государственных, региональных и местных органов управления и взаимодействовать с ними. Предприятия часто зави­сят от органов власти при получении заказов и т.п., при этом по­следние оказывают существенное влияние не только на предпри­ятие, как ПХС в целом, но и на управление качеством и конкурен­тоспособность продукции.

В СССР в условиях плановой централизованной экономики взаимодействие с органами государственного управления осуществ­лялось в рамках Единой системы государственного управления каче­ством и через ее территориальные системы. Нужно особо отметить

наличие в территориальных системах управления качеством функции правового обеспечения качества, которая предусматривала со сторо­ны государственных органов управления своего рода регулирование и государственный контроль за соблюдением законов и других пра­вовых актов в области качества, поставок продукции и т.п. Таким образом, инициатива взаимодействия в условиях централизованной плановой экономики исходила сверху. В современных же условиях эти процессы взаимодействия следует осуществлять взаимонаправ-ленно. Руководители предприятий могут это осуществлять через ад­министрации территориальных образований (исполнительные орга­ны), представительные (законодательные) органы, государственную налоговую службу, антимонопольные структуры, органы инспекций и надзора, статистики, суд, прокуратуру. Однако такое взаимодейст­вие в новых условиях хозяйствования должно осуществляться на принципиально новой основе, исключительно на правовой базе. При этом следует руководствоваться законами и соблюдать все правовые требования при социально направленном и взаимовыгодном сотруд­ничестве, в интересах любого гражданина, общества, государства. Стремление к взаимодействию должно быть встречным и заинтере­сованным, но с приоритетом удовлетворения требований потребите­лей и защите его интересов, что обусловливает необходимость повы­шения качества и конкурентоспособности продукции. Например, органы управления регионом могут оказать влияние на организацию рационального сотрудничества и тесных взаимосвязей предприятий с научно-техническими организациями, находящимися на их террито­рии. Такое сотрудничество не только позволяет достичь взаимовы­годности для непосредственных участников взаимосвязей — пред­приятий и организаций, но и дает возможность решать некоторые региональные задачи (обеспечение занятости населения, развитие научно-технического потенциала региона, повышение квалифика­ции работающих и др.). Наибольших успехов в деле осуществления связей предприятий с научно-техническими организациями в регио­не можно добиться при использовании системного подхода.

Вопросы взаимодействия руководства предприятия в области ка­чества и конкурентоспособности с государственными, региональными и местными органами следует документировать. Так, в рамках СО УК может быть разработан СТП «Взаимодействие предприятия в области качества и конкурентоспособности продукции с федеральными, ре­гиональными и местными органами управления. Основные положе­ния» или иной документ.

В целом, процесс управления персоналом с его кратким описани­ем может быть представлен в виде взаимодействующих между собой входов и выходов этого процесса и используемых при этом процедур и ресурсов (рис. 3.4.1).

Вход:

Заявки на обеспечение персоналом. Заявки на обучение, переподготовку и т.п. Заявления о приеме, увольнении, переводе и т.п. Информация о предложениях о внедрении новых техноло­гических процессов. оборудования и т.п. Сведения о требуемой ква­лификации и численности. Методы мотивации качества результатов труда. Договоры о подготовке, стажировке и практике специалистов

Процедуры:
перечень проце-
дур, связанных с
документирован-
ным обеспечени-
ем процесса
			Выход:
'Г	Квалифицирован-
Процесс		ный мотивиро-
управления		ванный персонал
персоналом		(в необходимом количестве и тре-
f
т		буемого качества)
Ресурсы: персонал, техни-
ческие средства —
оргтехника обо-
рудование, фи-
нансы, основные
фонды — здания,
сооружения

Рис. 3.4.1. Входы и выходы процесса управления персоналом и используемые при этом процедуры и ресурсы

Пример отображения процесса управления персоналом

Цель процесса. Своевременное обеспечение персоналом всех под­разделений в необходимом и достаточном количестве, требуемого квалификационного уровня для выполнения установленных задач.

Критерии процесса. Выполнение плана комплектования необхо­димым персоналом. Снижение текучести. Эффективность обучения. Число поданных персоналом предложений по улучшению деятельно­сти предприятия.

Границы процесса. От получения годового плана до обеспечения подразделений квалифицированным персоналом. Процесс включает в себя прием, обучение, расстановку н увольнение персонала.

Владелец процесса. Владельцем процесса является генеральный директор, ответственный за оперативное управление процессом -начальник организационного управления, члены команды - началь­ники отделов управления персоналом, подготовки персонала, орга­низации труда и зарплаты, финансов.

Основные действия по процессу управления персоналом. Предпр и­ятие осуществляет управление персоналом с целью своевременного обеспечения производства необходимым персоналом, включая обу­чение его вновь, повышение квалификации до уровня, необходимого для качественного н своевременного выполнения заказов в установ­ленные потребителем сроки. Годовой план комплектования персона­лом разрабатывается начальником отдела управления персоналом,

план обучения на год и поквартально составляется начальником от­дела подготовки персонала. Контроль выполнения планов осуществ­ляет начальник управления персоналом. Исходными данными для составления планов комплектования персоналом и обучения являют­ся заявки подразделений, планы работы предприятия. Процесс управ­ления персоналом осуществляется посредством:

• анализа численности персонала в соответствии с расчетной по­требностью обеспечения производства;

• организации подбора, отбора и расстановки кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств;

• планирования карьеры, формирования кадрового резерва и про­движения персонала;

• психологического обеспечения работы с кадрами;

• проведения работы по профориентации и профотбору;

• проведения обучения и повышения квалификации работников в со­ответствии с имеющимся документом (указывается шифр документа);

• проведения аттестации на право выполнения работ на объек­тах повышенной опасности согласно РД (указывается шифр документа);

• проведения аттестации на право выполнения работ при изготов­лении заказов для государственных нужд согласно МОК (указы­вается шифр документа);

• проведения аттестации на право выполнения специальных про­цессов согласно соответствующим руководящим документам;

• организации проведения производственной практики студентов высших и средних учебных заведений и учащихся профессио­нально-технических училищ (ПТУ) в соответствии с заключен­ными договорами;

• измерения критериев процесса в соответствии с настоящим опи­санием. Более подробное описание процесса описывается в пас­порте на процесс (шифр документа...).

Документирование процесса. Документированию подлежат:

• план комплектования персоналом;

• план обучения персонала;

• журнал учета проведения занятий по обучению персонала;

• приемные, переводные, увольнительные записки;

• протоколы аттестации;

• удостоверения на право выполнения разрешаемых работ.