Развитие позитивного отношения персонала к проблемам управления качеством

Под воздействием различных условий и факторов с течением времени заинтересованность, внимание и требовательность к повы-317

шению и обеспечению качества со стороны менеджеров за рубежом и отечественных руководящих работников претерпевали изменения. Все эти изменения отношений менеджеров и руководящих работников можно объединить в ретроспективном и перспективном планах в не­сколько последовательных этапов.

1. Эпизодически локальный этап. Менеджеры и руководящие ра­ботники принимают управленческие решения и осуществляют воз­действие эпизодически, причем локального характера и узкой на­правленности, что обусловливается только крайней необходимо­стью устранения ярко выраженных недоработок в области КП. Оче­видно, что в этот период высшее звено управления самое серьезное внимание уделяет объемным показателям производства, а не повы­шению и обеспечению качества и конкурентоспособности, т.е. этап характеризуется дефицитом продукции и практически отсутствием конкуренции.

2. Командно-комплексный этап. Он характеризуется желанием со стороны руководства предприятий использовать не локальное, а комплексное управляющее воздействие на повышение и обеспече­ние КП, потому что такое отношение менеджеров и руководителей определяется объективной необходимостью решения проблем каче­ства. Применительно к нашим предприятиям данный этап малоэф­фективен, так как командные решения не воспринимаются осталь­ными руководящими работниками и членами трудового коллекти­ва. К тому же малоинициативными оказываются и руководители высшего звена управления, потому что решения эти принимались формально, по указаниям вышестоящих инстанций. Для многих предприятий отечественной промышленности рассматриваемый этап закончился с децентрализацией управления промышленно­стью. В актив данного этапа можно отнести разработку важнейших теоретических положений комплексного подхода к управлению ка­чеством и апробацию их на многих предприятиях различных отрас­лей промышленности.

3. Всеобщеинициативный этап. Проявляются всеобщий интерес и
внимание к качеству как со стороны членов трудового коллектива,
так и менеджеров, при изменении отношения собственности и зна­
чительной заинтересованности работающих в конечных результатах
деятельности предприятия. При таком отношении достигаются ощу­
тимые положительные сдвиги в повышении качества. Менеджеры
высшего звена принимают минимальное количество каких-либо
принудительных мер оперативного характера, так как это компенси­
руется активным участием менеджеров среднего и низового звеньев и
всех работников. Для наших предприятий рассматриваемый этап -
дело будущего, когда изменения отношения собственности, рыноч­
ные условия и конкуренция станут реальностью. Однако и на этом

этапе менеджеры должны достаточно эффективно способствовать стимулированию производства высококачественной продукции.

4. Профессионально-инициативный этап. Он характеризуется мак­симальной требовательностью менеджеров всех звеньев к повыше­нию качества и обеспечению конкурентоспособности продукции при одновременном серьезном отношении всех работающих к решению самого приоритетного направления деятельности предприятия в ус­ловиях жесткой конкуренции. Наряду с требовательностью каждый менеджер и работник должны обладать высоким профессионализ­мом, больше уделять внимания проблемам качества. Инициатив­ность примерно такая же, как на предыдущем этапе, но темпы роста повышения качества в начале этапа весьма несущественны. Это опре­деляется тем, что интерес и инициативность подойдут к своему насы­щению, пределу, поэтому необходимость высокого профессионализма и требовательности при достигшей предела инициативности — объек­тивное явление.

5. Системно-глубинный этап. Е г о особенностью является то, ч т о для дальнейшего повышения качества и обеспечения конкуренто­способности продукции требуются не только профессионализм и инициативность, но и эффективное стимулирование анализа и более системно-глубинное изучение процессов повышения качества, по­ощрение коллективных действий по определению и ликвидации не­достатков, использование передового опыта в этой области. Должна возрасти роль менеджеров в реальном воплощении системной кон­цепции менеджмента в области качества и конкурентоспособности, проявления с их стороны большей инициативы и поддержки коллек­тива по постоянному систематическому совершенствованию систем­ного подхода к решению проблем качества и конкурентоспособности выпускаемой продукции.

Нашим промышленным предприятиям трудно найти место среди перечисленных этапов, т.е., по существу, они находятся вне этапов. Связано это с тем состоянием дел в области качества, которое сложи­лось в результате происшедших кризисных явлений в экономике, вызванных политическими решениями при переходе к рыночным отношениям и, как следствие, деформированием и соответственным ухудшением производственных отношений, снижением общей и личной требовательности к качеству труда и продукции. «Выпада­ние» отечественных предприятий из этапного развития отношений к качеству не связано с теми объективными тенденциями, которые должны были бы проявиться при исторически нормальном развитии экономики. При последовательно развивающихся формах собствен­ности, улучшающих отношение человека к средствам производства и результатам своего труда отечественное производство должно было бы находиться в начале 1990-х гг. на первых ступенях третьего этапа.

Вместе с тем стабилизация экономической деятельности в соответст­вии с объективными законами и закономерностями развития обще­ства и производства сравнительно быстро поставит все наши пред­приятия на реально достигнутый этап.

Таким образом, при осуществлении обеспечения управления персо­налом следует учитывать те изменения в отношениях зарубежных менед­жеров и российских руководителей к управлению качеством, которые объективно происходят в практике управления. Наряду с этим представ­ляется целесообразным определить понимание и реальные приоритетные направления деятельности менеджеров и руководителей предприятий, выбираемые ими. Так, отечественные руководители в 1990-Х гг. достаточ­но полно осознавали значимость КП и его приоритетность в условиях рынка и конкуренции среди других важнейших направлений деятельно­сти. Однако практические действия отечественных руководителей в от­ношении приоритетных рассматриваемых направлений отличаются от тех, которые могли бы быть при следовании руководителей теоретически осознанному выбору. Приоритетность повышения и обеспечения качест­ва в деятельности руководителей каждого звена управления предприяти­ем потребует от них проявления новых свойств, которые сейчас у многих отсутствуют или не развиты. К таким свойствам следует отнести демокра­тическое сознание и поведение, уважение к отдельной личности и ориен­тировку на личность подчиненного, плюрализм, видение перспективно­сти решений в области качества, обоснованный риск и экономическую расчетливость в вопросах качества, критичность и самокритичность ре­шений по качеству, восприятие и стремление реализовать современную концепцию управления качеством и др.

Независимо от этапов и приоритетов в нынешних условиях и тем более при дальнейшем развитии рыночных отношений специалист в области управления качеством по сравнению со своими коллегами -специалистами в других областях менеджмента должен обладать по­зитивными свойствами, внутренне исповедывать и выполнять в ра­боте с подчиненными и коллегами, общении с потребителями и партнерами определенные правша, выработанные и апробированные практикой менеджмента и жизнью. Ряд таких правил, с учетом реко­мендаций Д. Карнеги, кратко можно сформулировать так:

• проявлять уважение к потребителям, партнерам-смежникам, коллегам и подчиненным, дорожить их доверием;

• быть точным, пунктуальным и обязательным;

• проявлять общую культуру, здравый смысл и профессиональную компетентность (знания, умения и навыки);

• стремиться к успехам в области качества и конкурентоспособно­сти на длительное время, а не к сиюминутной выгоде;

• уметь ставить цели по управлению качеством и конкурентоспо­собности, уметь анализировать ход достижения и достигать их;

• создавать в коллективе творческую, деловую обстановку и т.д.

Наряду с выполнением данных правил, реализацией принципов управления качеством и требований к руководителям в условиях ры­ночных отношений крайне важно объективно воспринимать и стре­миться на практике реализовать концепцию системного управления качеством. По существу, современную концепцию управления качеством правильно должен воспринимать каждый работник предприятия, это должно также стать одной из целей обучения специалистов. При этом в понимание такой концепции каждым работником необходимо зало­жить следующее: необходимость знаний основ современного систем­ного управления качеством и их наличие у каждого работающего; внутреннюю убежденность в необходимости только высококачествен­но выполнять свои обязанности, независимо от занимаемой должно­сти; убежденность в приоритетности качества среди других направле­ний деятельности во имя более полного удовлетворения потребностей и получения на этой основе прибыли; уверенность в том, что более полезно и целесообразно предупреждать, заранее не допускать дефек­ты и брак, а не исправлять их. Следует четко понимать: нужно делать все возможное для потребителя, чтобы он был доволен, и удовлетворять его потребности, так как без потребителя не будет прибыли. Выяснение понимания каждым работником предприятия современной концеп­ции целесообразнее начинать с распространения, заполнения и обра­ботки специальной анкеты, в которой в доходчивой и простой форме могли бы быть поставлены вопросы или утверждения для однозначных ответов («да» или «нет», «правильно» или «неправильно»).

Эффективность деятельности и авторитет современного менеджера определяются прежде всего именно умением реализовать требуемую для условий рынка и конкуренции концепцию, наличием у него совокупно­сти чисто человеческих и профессиональных свойств, а не правами, полномочиями и должностным статусом менеджера. Поэтому представ­ляет интерес и практическую целесообразность сопоставление наиболее характерных свойств, присущих большинству зарубежных менеджеров и нашим руководящим работникам предприятий. На основе такого срав­нения следует избрать наиболее нужные свойства (научные, техниче­ские, экономические, организационные, социально-психологические, экологические) и интегрировать их в каждом руководителе. Кроме того, управленческий состав должен уметь использовать свои лучшие свойст­ва, знания, весь прогрессивный арсенал способов мотивации, стимули­рования и активизации труда каждого работника, даже интуицию, сис­темно воспринимая и решая проблемы качества.

3.4.3. Мотивсщионное обеспечение управления качеством

Эффективность управления качеством во многом зависит от его мотивационного обеспечения. Основу рассматриваемого обеспече-

ния составляют используемые способы мотивации качества, которые в своей совокупности следует отнести к смешанным методам управ­ления качеством. Основных причин, которые побуждают работать человека высококачественно, сравнительно много. Среди них можно выделить его внутреннее желание, возможности и квалификацию, но особенно существенным во всем этом является побуждение человека к такому труду, т.е. мотивация. Очевидно, что для этого надо знать и использовать мотивы человека. Вместе с тем, постоянное длительное применение одних и тех же мотивов может мотивацию к высококаче­ственному труду превратить, в конечном итоге, в демотивацию.

Для понимания мотивации качества раскроем несколько основ­ных терминов (табл. 3.4.1).

ТаблицаЗ.4.1 Основные термины и определения по мотивации качества

Термин Потребности

Интерес

(от лат. interest

имеет значение)

Мотив

Определение термина

Необходимость, нужда в чем-либо, забота человека о необходимых средствах и условиях для своего оп­ределенного уровня существования и самосохране- ния в жизненной и социальной среде Конкретное выражение осознанных потребностей. В отличие от потребности интерес направлен на те социальные отношения, от которых зависит удовле­творение нужд работника. Если потребности пока­зывают, что нужно человеку для его нормальной жизни, то интерес отвечает на вопрос, как действо- вать. чтобы удовлетворить данную потребность Побудительная причина поведения и действий че­ловека, возникающая под воздействием его потреб­ностей и интересов, представляющих собой образ желаемых человеком благ, которые будут достигну­ты в определенных условиях при выполнении им соответствующих действий.

Структура мотивов трудового действия формируется из трех основных компонентов:

1) отражение человеком своих потребностей, удов­летворение которых возможно посредством труда (деятельности);

2) отражение тех благ, которые человек может полу­чить в качестве вознаграждения за труд;

3) отражение того процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными благами, которые их удовлетворяют.

Выбор человеком варианта своего поведения зави­
сит не только от ожидаемого вознаграждения, но и
от цены, платы за результаты ___________________

Окончание табл. 3.4.1

Термин	Определение термина
Побуждение	Ощущение недостатка в чем-либо, имеющее опре­деленную направленность
Стимул (от лат. stimulus — «погонялка»)	Побуждение к действию; стимулировать, значит, поощрять, служить побудительной причиной. Од­ним из примеров стимула может являться пожиз­ненный найм с приближением к собственности и распределению результатов деятельности
Стимулирование	Способ управления трудовым поведением работни­ка, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на усло­вия его жизнедеятельности, используя мотивы, дви­жущие его деятельностью. В общем плане стимули­рование - совокупность требований и соответст­вующая им система поощрений и наказаний
Мотивация качества	Процесс создания мотивов и стимулов отдельному человеку или группе людей, побуждающих их дости­гать поставленные цели в области качества. В процес­се мотивации участвуют потребности и мотивы. По­требности — это внутреннее побуждение к действию
Фактор мотива­ции качества	Наиболее существенное обстоятельство, влияющее на процесс мотивации качества
Метод мотива­ции качества	Способ, прием осуществления побудительной дея­тельности персонала по достижению целей в области качества. В практике используют, в основном, эконо­мические, организационно-распорядительные (адми­нистративные) и социально-психологические методы мотивации, но чаще применяют смешанные методы

Рис. 3.4.2. Мотивационный процесс качества

Взаимодействие основных компонентов мотивации качества об­разует мотивационный процесс (рис. 3.4.2).

Современные известные общие теории мотивации труда подраз­деляются на две категории: содержательные и процессуальные. Со­держательные основываются на том, что существуют внутренние по­буждения (потребности), которые заставляют человека действовать. В процессуальных теориях мотивации поведение личности определя­ется не только потребностями, но является также функцией воспри­ятия и ожидания возможных последствий выбранного ею типа пове­дения, связанного с данной ситуацией.

К представителям первой категории теории относятся Абрахам Маслоу, Дэвид Мак Клелланд, Фредерик Герцберг, ко второй кате­гории относятся теории справедливости, теории ожидания и модель мотивации Портера-Лоулера.

• Теория справедливости основывается на том, что люди субъек­тивно всегда соизмеряют результаты вознаграждения с затраченными собственными усилиями, а также с вознаграждениями других людей, выполняющих такую же работу. Если сравнение показывает дисба­ланс, то это сказывается на уровне качества, производительности и эффективности труда Восстанавливается баланс снижением либо уровня качества, либо производительности труда либо усилением его мотивации.

• Теория мотивации Маслоу основана на иерархии потребностей. Разработанную им систему иерархии иногда называют «лестницей Маслоу», основанной на первичных (физиологических - еда, жили­ще, отдых и т.п.; безопасности и защищенности) и вторичных по­требностях человека (социальных - на причастности и принадлеж­ности к делу; поддержке, уважении; признании достижений; само­выражении, реализации).

• Теория потребностей МакКлелланда делает упор на потребно­сти высшего уровня. Он выделял три потребности: власть, успех, причастность. У разных людей могут преобладать те или иные из этих потребностей.

+Двухфакторная теория Герцберга рассматривает мотивацию, формируемую под влиянием двух групп факторов: «мотиваторов» и «гигиенических факторов». К «мотиваторам» относятся: признание и одобрение результатов работы; возможности творческого и делового роста; продвижение по службе; успех; высокая степень ответственно­сти. К «гигиеническим факторам» относятся: политика предприятия; рабочее окружение; заработная плата; отношение коллег; отношение с руководством; контроль за работой. «Гигиенические факторы» свя­заны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а «мо­тиваторы» - с характером и сущностью работы.

• Теория ожидания (разработана В. Врумом) основывается на по­
нятии ожидания, рассматриваемого как оценка данной личностью
определенного события, и включает действие трех факторов: ожида-

ния в отношении затрат труда и результатов труда; ожидания в отно­шении результатов и вознаграждения; валентности, т.е. степени удовлетворенности вознаграждением. Чем больше оправдываются ожидания, чем выше валентность, тем эффективнее мотивация.

► Модель Портера-Лоулера представляет комплексную процес­суальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожида­ния и теории справедливости. Процесс мотивации зависит от дейст­вия пяти переменных: усилие, восприятие, результаты, вознагражде­ние, степень удовлетворения. В теории Портера-Лоулера устанавли­вается соотношение между вознаграждением и результатом. Человек удовлетворяет свои потребности через вознаграждение за достигну­тые результаты. Согласно модели Портера-Лоулера, результаты за­висят от трех переменных: усилий, способностей и осознания своей роли в процессе труда.

С точки зрения мотивационного воздействия на индивида раз­личные факторы, влияющие на качество труда, могут быть сведены к трем главным: работоспособность (возможности, квалификация ин­дивида), желание и готовность к работе и условия труда.

Принято выделять два основных подхода к воздействию на поведе- ние людей. Д. Мак Грегор назвал их теориями Хи У.

Теория X— авторитарный тип управления, ведущий к прямому ре-гулированию и жесткому контролю. Поведение личности, на кото­ром базируется теория X, характеризуется следующими основными чертами: человек изначально не любит работать и будет избегать ра­боты, поэтому его следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать наказанием, чтобы заставить работать для достижения це­лей организации. Средний человек предпочитает, чтобы им руково­дили, избегает ответственности.

Теория Y основ ан а на демократическом стиле: де ле ги рова ни е по л- номочий, обогащение содержания работы, улучшение взаимоотно­шений, признание при решении проблем того, что мотивация людей происходит на основе сложной совокупности психологических по­требностей и ожиданий. Противоположное поведение личности со­стоит в том, что работа для человека - естественное состояние и по­требность, внешний контроль - не главное и не единственное сред­ство воздействия для достижения целей организации, человек может осуществлять самоконтроль, самоуправление, стремится к ответст­венности, склонен к самообразованию и изобретательности,- это основа типа управления У.

Теории X и У основываются на двух полярных воззрениях на че­ловеческое поведение. Личности, психологический тип поведения которых определен как X, необходим авторитарный стиль управле­ния, и наоборот, поведение по типу Гтребует более демократическо­го управленческого воздействия.

В 1981 г. Оучи предложил еще один подход - теорию Z, которая использует особенности японского стиля управления, что позволило через развитие систем мотивации и анализ опыта японских предпри­ятий сформировать два основных типа организационного управле­ния: А и г(табл. 3.4.2).

Таблица 3.4.2 Основные составляющие типов организационного управления Аи Z

Тип А Тип Z

Найм на короткий срок Найм на длительный срок

Индивидуальное принятие решений Коллективное принятие решений

Конкретная формализованная Неявная, неформализованная про-

оценка цедура оценки

Индивидуальная ответственность Индивидуальная ответственность

Частая оценка работы и продвижение Нечастая оценка работы и продвижение

Специализированная карьера Неспециализированная карьера

Частичная забота о людях Всесторонняя забота о людях

Эти два типа используют следующие виды организаций:

тип А - американская типичная организация, которая является бюрократической по структуре. Она основана на индивидуализме и конкуренции, что часто сопровождается отчуждением и недостаточ­ной производительностью;

тип Z - организация является американской разновидностью японского подхода. Для нее характерна философия «доверие, такт и близость».

Тот или иной менеджер, используя в практике своей работы со­ответствующие положения и подходы приведенных выше теорий и учитывая свои реальные свойства, в зависимости от целей, стратегии и ситуации может добиваться успехов, нередко не обладая в полной мере некоторыми идеальными свойствами.

Спектр мотивов, способствующих повышению активизации, по­вышению качества и производительности труда, может быть весьма широк. Специалисты выделяют различную номенклатуру мотивов, например:

• справедливое материальное вознаграждение;

• возможность повышения в должности;

• расширение властных полномочий;

• присвоение титулов, званий и т.п.;

• служебное признание;

• наличие служебного автомобиля;

• наличие престижного кабинета;

• долгосрочные трудовые договоры и гарантии сохранения рабо­чего места;

• льготный выход на пенсию и повышенный ее размер;

• возможности повышения квалификации и профессионализма;

• выполнение интересной работы;

• нормальный производственный климат;

• удовлетворяющий разумный стиль руководства и т.п.
Мотивами также могут быть:

1) спонтанные премии, которые, несмотря на свою традицион­ность, не утратили привлекательности для многих работников. Принцип сам по себе прост. Руководитель платит за особые заслуги и результаты деятельности сотрудника практически немедленно и, в общем, неожиданно для него. Работник начинает осознавать, что его неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо воз­награждаются. Такая форма позволяет достичь удивительных резуль­татов даже в отношении тех сотрудников, которые избалованы успе­хами и премиями. Правда, при этом следует соблюдать одно условие: выполненную работу и неожиданную выплату не должен разделять слишком большой промежуток времени;

2) дополнительная оплата, которая используется там, где требует­ся, чтобы заинтересованность и творческие способности работника проявились в новых областях труда. Это могут быть разовые проекты или специальные мероприятия. Некоторые фирмы выплачивают по ним, помимо годового вознаграждения, дополнительные суммы;

3) особый статус, который, как правило, постоянно приносит сюрпризы, так как связан с воздействием на внешнюю среду. Благо­даря определенному статусу сотрудник может выделяться среди кол­лег. Марка автомобиля, обстановка и размер кабинета, участие в ме­ждународных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж, неординарное обозначение должно­сти — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Использовать этот метод следует осторожно. Сле­дует отметить, что частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям, конфликтам вплоть до увольнения. То, что рань­ше работало как стимул, становится антистимулом;

4) мотивация через уверенность, вызывающая у различных л ю д е й неодинаковую восприимчивость к тем или иным методам мотива­ции. Возраст сотрудника при этом часто играет весьма существенную роль. Отражаются на мотивации и глобальные события, например экономические кризисы. В подобные периоды может возрасти роль таких факторов, как уверенность в работе на своем рабочем месте, долгосрочные трудовые договоры, предусматривающие крупные

суммы компенсации, обеспечение старости и т.п. Для закрепления квалифицированных кадров на предприятии часто используются указанные выше факторы.

Зарубежный и отечественный опыт показал, что трудовую дея­тельность менеджера стимулируют к хорошей работе различные мо­тивы. Например, по данным американского ученого-психолога Сти­вена Рейсса людей в жизни направляют 16 мотивов: власть, независи­мость, любознательность, одобрение, порядок, стремление к эконо­мии, честь, идеализм, общение, семья, положение в обществе, месть, любовные отношения, еда, физические упражнения, спокойствие.

С учетом вышеуказанных мотивов можно привести примерно с ле дующи набор мотивов без учета их приоритетности:

1) престиж;

2) удовольствие, удовлетворение;

3) расширение властных полномочий и влияния;

4) присутствие элемента состязательности;

5) возможность самореализации как личности;

6) высокий жизненный уровень, обеспечиваемый справедливой высокой оплатой труда;

7) возможности для карьеры;

8) самостоятельность;

9) условия для реализации своих идей;

10) выполнение интересной работы;

11) продолжительный отпуск;

12) короткий рабочий день;

13) гибкий рабочий график;

14) служебное и общественное признание;

15) здоровый рабочий климат;

16) долгосрочные трудовые договоры и гарантии сохранения рабо­чего места;

17) хорошее обеспечение в старости, льготный выход на пенсию и повышенный ее размер;

18) удовлетворяющий разумный стиль управления;

19) хорошие санитарно-гигиенические условия труда;

20) степень автоматизации труда;

21) перспектива на жилье;

22) сплоченный коллектив;

23) спокойная работа с четко определенным кругом обязанностей;

24) соответствие личных интересов результатам выполняемой работы;

25) присвоение титулов, званий, ученых степеней и т.п.;

26) наличие служебного автомобиля;

27) наличие престижного кабинета;

28) возможности повышения квалификации и профессионализма.

Специалисты единодушны в одном: каким бы ни был набор мо­тивов, составленный под влиянием многих факторов, он должен быть ориентирован на конкретного сотрудника. Каждый человек имеет среди них свои приоритеты. В зависимости от этого можно выявлять его индивидуальные способности и стремления.

В условиях рынка в системе стимулирования предпринимателей и собственников средств производства, кроме заработной платы, появился новый мощный стимул — предпринимательский доход. Предпринимательский доход во много раз по мощности мотива пре­вышает заработную плату.

Система стимулирования изменилась, приобрела новое содержа­ние исходя из новых мотивов индивида. Одним из примеров может являться пожизненный найм как системный стимул с приближением к собственности и распределению результатов деятельности.

Стимулирование работников для обеспечения высокой результа­тивности — важная функция менеджмента качества. Среди стимулов побуждения к высокачественному труду можно выделить материаль­ные и нематериальные (табл. 3.4.3).

Таблица 3.4.3 Классификация стимулов

Стимулы
Материальные	Нематериальные (моральные, трудовые, организационные)
• Урегулирование проблем оплаты труда (прожиточ­ ный минимум) с учетом его качества • Получение предпринима­ тельского дохода • Участие в успехе (премии) • Услуги социального харак­ тера, предоставляемые пред­ приятием • Вознаграждения за участие в инновационных процессах • Другие	• Обучение и повышение квалификации персонала • Предоставление возможностей карь­ ерного роста • Социальная коммуникация • Групповое членство • Лидерство • Регулирование рабочего времени и перерывов • Изменение содержания труда • Оборудование рабочего места • Возможности участия в инновацион­ ном процессе • Другие

Следует отметить, что стимулирование и мотивация несколько отличаются друг от друга по своему назначению, так как первое часто направлено на закрепление существующего положения в области качества, а второе — чаще на его изменение. Вместе с тем стимули­рование и мотивация дополняют друг друга. Для успешной работы на рынке необходимо стимулировать каждого работника, чтобы было

стремление работать лучше и больше, например, в соответствии с лозунгом, использованным в советские времена: «Сегодня работать лучше, чем вчера, а завтра — лучше, чем сегодня».

Все методы мотивации можно подразделить на группы в соответ­ствии с тем или иным классификационным признаком, например:

• по отношению к материальности и нематериальности мотива (табл. 3.4.4);

• по сущности мотива: принуждение (однако, как известно, что быка можно силой привести к водопою, но его нельзя заставить напиться); договоры купли-продажи труда (материальные); са­момотивации (высокое качество не может создаваться без само­мотивации, которая реализуется работой в коллективе, так как человек — существо социальное); смешанные мотивы.

Таблица 3.4.4 Перечень возможных методов, используемых при мотивации качества

Наименование

Перечень конкретных методов

совокупности

методов

Методы участия в доходах

Методы улучшения условий труда

Методы профес­сионального развития Социальные методы (мате­риальные)

Увеличение оклада. Соучастие в собственности предпри­ятия. Соучастие в прибылях. Должностное продвижение с увеличением оклада. Ступенчатая оплата за улучшение характеристик (возможна без должностного повышения). Премирование (деньгами и/или акциями). Патентные и рационализаторские гонорары. Выделение доли в сэко­номленной сумме. Адекватная заслугам зарплата. Приоб­ретение акций по льготной цене. Наличные вознагражде- ния (в конверте). Стимулирующие вознаграждения

Удовлетворение нужд ученых. Гранты на поисковые ис­следования. Адекватное выделение ресурсов на проект. Частично оплачиваемое свободное время на инициатив­ные исследования и обучение. Персонифицированное переоформление рабочего места/помещения. Программы психологического и физического восстановления Творческие командировки и переговоры с покупате­лями. Активное членство в профессиональной ассо­циации. Оплачиваемое обучение

Предоставление социальных преимуществ. Участие в пенсионных планах и фондах. Льготное членство в клубах отдыха. Программы медобслуживания. Про­граммы страхования. Уход за детьми. Улучшение транспортных услуг

i

Окончание табл. 3.4.4

12
Методы восхваления	Позитивная своевременная обратная связь. Регуляр­ное официальное представление добившихся наи­лучших результатов. Персональные конкретные по­хвалы руководства. Выражение высшим руководством восхищения и поддержки. Высокие оценки коллег. Вручение призов (уникальные сувениры от фирмы в присутствии родственников). Общественная награда. Вывешивание фото передовиков (с описанием их вклада в развитие предприятия) на регулярно обнов­ляемую Доску почета (отличников качества). Почет­ные наименования рабочих групп. Направление бла­годарственного письма за подписью администрации членам семьи отличившегося
Методы расширения ответственно­сти и полно­мочий	Относительная свобода действий и творчества. Свобо­да выбора личного исследовательского проекта. Сво­бода в выработке решений проблем. Полномочия на принятие и распределение ответственности в группе. Контроль за характеристиками процессов. Контроль за расходами. Контроль за бюджетом. Контроль за пре­мированием
Методы про-фессиональ-ного призна­ния	Авторство на рацпредложение и публикацию. Возна­граждение ассоциации. Членство в академиях, профес­сиональных обществах. Приглашение на семинары, симпозиумы, конференции. Титулы и звания. Пись­менные удостоверения или сертификаты. Регулярные обзоры достижений сотрудника
Методы должностного положения	Меры, соответствующие персональным целям. Созда­ние ощущения достижений. Предоставление интерес­ных и значимых проектов и исследований. Совместная выработка целей. Членство в группе. Участие в «гори­зонтальном» и «вертикальном» должностном росте. Личностные отношения с вышестоящим руководством

Аналогичную классификацию дает известный американский экономист Дж. К. Гэлбрейт, который выделяет четыре основных ме­тода мотивации:

• принуждение (через страх, штрафами, наказаниями и т.п.);

• вознаграждение (материальное и нематериальное);

• солидарность или отождествление (через убеждение, воспита­ние, обучение, создание определенного климата, формирование устремлений и мотивов, совпадающих или близких к целям фирмы);

• приспособление (через делегирование полномочий на более ни­
зовые уровни управления, влияние на цели и задачи самой орга­
низации, приспосабливая их частично к целям менеджеров и ру­
ководителей, создавая близость к собственности и соучастию к
принятию стратегических решений организации или своего
подразделения).

Следует отметить, что три последних метода могут быть основаны как на договорных способах, так и на самомотивации. Через эти ос­новные методы организация может воздействовать на личность ра­ботника.

В идеале должно быть сочетание этих методов, с учетом этапа развития общества и интересов каждого работника.

Какие бы методы ни использовались, высокое качество результа­тов труда будет только там, где есть справедливость.

С точки зрения мотивационного воздействия на индивида раз- личные факторы, влияющие на качество труда, могут быть сведены к трем главным:

• работоспособность (возможности, квалификация индивида);

• готовность к работе (мотивы, стимулы, духовные ценности);

• условия труда (нормативы, цели и задачи организации, средства труда и предметы труда, психологический климат и другие усло­вия внутренней и внешней среды).

Можно различать приемлемые уровни результативности качества (по нормам и требованиям документации) и стимулированные уров­ни результативности (превышающие приемлемые за счет инноваци­онное™).

Для количественного измерения мотивации можно воспользо­ваться формулой, в которой учитывают значимость каждой цели мо­тивации (р,) и вероятность ее достижения (/>):

Современная экономика требует высокой квалификации ра­ботников, что является одной из задач системы мотивации. Работ­ник с высокой квалификацией меньше сопротивляется изменени­ям, направленным на применение новых технологических процес­сов и машин.

Непереоценимую роль в общей мотивации качества играет моти­вация труда руководителей всех уровней и каждого трудящегося. Не­обходимо создавать такие условия, чтобы все работающие на пред­приятии, независимо от формы собственности, чувствовали себя нужными, востребованными; понимали, что их труд почетен и что за высококачественную работу он будет уважаемым и достаточно хоро­шо вознагражден. Только в этом случае трудящийся будет требова­тельно относиться к качеству своего и чужого труда.

Мировая практика показывает, что участие в конкурсах на присуждение межгосударственных, внутригосударственных, част­ных и других премий является серьезным стимулом повышения и обеспечения необходимого качества. При этом участие в конкур­сах за получение премии заставляет проводить самооценки, обес­печивающие проведение исследования систем и возможности улучшения систем управления качеством в требуемых направле­ниях. В организации подобных конкурсов и присуждении призов и премий за высокое качество должны участвовать не только госу­дарственные органы, но и различного рода общественные органи­зации, что активизирует работу по обеспечению и улучшению ка­чества.

Премии, призы и конкурсы в области качества в РФ следует рас­ширять, развивать и дифференцировать по уровням управления ка­чеством в стране (федеральном, государственном, региональном и т.д.). Следует привлекать для проведения конкурсов по качеству дру­гие организации, помимо государственных органов и частных яиц. Критериями награждения в общем плане могут быть удовлетворен­ность потребителей продукцией, безопасность и экологичность про­дукции, воздействие на общество в целом и т.п.

Внедрение системы мотивационного обеспечения качества следует
| осуществлять поэтапно, используя последовательно-параллельный

принцип проведения работ.

• Первый этап — разработка и внедрение системы материального
стимулирования. Здесь предусматривается ориентация в основном на
внешнефирменные факторы: базисную заработную плату, надбавки и
премии (бонусы). На этом этапе следует предусматривать достаточно
высокий уровень надбавок и премий для того, чтобы продемонстри­
ровать реальную заинтересованность руководства поддержать стрем­
ление к качественной работе.

Цели мотивации на этом этапе — выполнение требований поли­тики качества, руководства качества и всей системы качества, бази­рующихся на принятых на предприятии стандартах качества.

• Второй этап — стимулирование ускорения разработки и поста­новки конкурентоспособной продукции на производство — динами­ческая мотивация. В Японии есть показатель инновативности ТАТ — время разработки и постановки продукции на производство (включая отгрузку потребителям первой серии изделий). Это система матери­ального стимулирования.

• Т р е т и й э т а п — создание общей системы мотивации, о с н о в ы в а ю -щейся на современной гуманизации человека, философии качества жизни, теории всеобщего управления качеством и его понимания, изменении мышления у персонала, высокой квалификации, пропа­ганде качества, справедливом распределении благ и т.п.

Вопросы мотивации качества целесообразно документировать в рамках системы МК (с учетом ныне действующих ГОСТ Р ИСО се­рии 9000).