2015-04-20
2390
Руководитель должен уметь анализировать личностные характеристики подчиненных, включающие в себя изучение:
• мотивационно-потребностной сферы;
• эмоциональной сферы;
• процессов познания и восприятия;
• типологических особенностей подчиненных, т.е. национального характера, ориентации, установок;
• социально-психологических особенностей: представлений, ценностей, системы убеждений;
• структурных особенностей, существующих в среде подчиненных, включающих их организацию;
• поведения подчиненных, включающего обратную связь и самостоятельную активность.
Выделяется пять разновидностей стилей передачи решений руководителя на исполнение подчиненному:
1. Побуждающий стиль передачи решения на исполнение. Приносит наиболее высокие результаты. Этот стиль обращения выбирается руководителем тогда, когда он хочет создать стимулирующую ситуацию.
2. Убеждающий стиль чаще всего применяется при возникновении психологических барьеров как эмоциональных (неуверенность, недоумение, обида, недовольство, негодование), так и смысловых (сомнение в чем-либо, обесценивание чего-либо, непонимание, недоверие, несогласие). Убеждение позволяет снять напряженность путем переориентации работника на общие ценности.
|
|
|
3. Увещевающий стиль применяется реже, но имеет определенный эффект для той категории работников, которые заняли независимую позицию по отношению к руководителю в строго официальных рамках. Руководители применяют его, как правило, в двух случаях: во-первых, когда сами допускают ошибку по отношению к исполнителям, чувствуя себя виноватыми передними, тогда они вынуждены передавать решение извиняющимся тоном, признавая при этом ошибки в ответ на справедливые претензии подчиненных; во-вторых, когда получаемая работа не входит в обязанности подчиненных.Руководитель обращается к ним просящим, обещая какие-то льготы.
4.Понуждающий стиль может применяться руководителем при недостаточной сознательности и дисциплинированности подчиненных. Руководитель ставит работников в альтернативную ситуацию (или), которая блокирует нежелательные мотивы их делового поведения, вынуждая поступать в соответствии с целями организации.
Данный стиль используется чаще всего тогда, когда руководитель не доверяет работнику. Следует отметить, что данный стиль нужно применять очень осторожно, при неумелом подходе жесткие требования руководителя могут спровоцировать появление конфликтной ситуации.
5.Принуждающий стиль предполагает обращение к работнику в форме приказа в резком, часто повышенном тоне, категорично и безапелляционно. Этот метод волевого давления, в основе которого лежит установка руководителя на подчинение работников его власти. Принуждающий стиль, как и понуждающий, следует применять очень осторожно, так как в этом случае руководитель сам создает дополнительную напряженность во взаимоотношениях.
|
|
|
К обязательным условиям эффективной работы подчиненного относятся следующие:
1) подчиненный должен знать, что ему следует делать, имея ясное представление об ожидаемых конечных результатах;
2) подчиненный должен иметь представление об объеме и границах своих полномочий;
3) подчиненный должен понимать, каковы его взаимоотношения с коллегами;
4) подчиненный должен знать, какие конечные результаты могут быть получены;
5) подчиненный должен знать, когда и что он выполнил на отлично;
6) подчиненный должен знать, когда и где он допустил ошибку;
7) подчин следует указать, что можно и нужно сделать для исправления ошибки;
8) подчин долж знать что вносит важный вклад в общее дело;
9) подчин долж знать, что руководит не только признает ценность его вклада, но и сообщает об этом другим;
10)подчин долж знать, что он интересен своему рук-лю как личность;
11)подчин долж знать, что рук-ль заботиться о его успехах и продвижении по службе;
12)подчин долж знать, что получит вознаграждение за хорошую работу и наказание за плохую.
Таким образом руководитель должен постоянно давать своим подчиненным обратную связь.
Разочарование работника в своей деятельности может быть вызвано несколькими причинами. Основными среди них являются: чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя; отсутствие психологической и организационной поддержки; недостаток необходимой информации; чрезмерная сухость и невнимание руководителя к запросам подчиненного; отсутствие обратной связи, т.е. незнание результатов своего труда; недостаточная последовательность непосредственного руководителя при решении служебных проблем, поставленных данным работником.
Эти факторы вызывают у работника неуверенность в себе, снижение чувства стабильности и невозможность дальнейшего служебного продвижения.
Власть полномочий так же, как и власть влияния, полностью зависит от личности и используется руководителями в конкретных управленческих ситуациях. Власть и влияние тесным образом связаны между собой. Однако и руководители зависят от своих подчиненных, поскольку информация распространяется не только "сверху вниз", но и "снизу вверх". Умный и компетентный руководитель, по мнению Д. МакКлелланда, не станет демонстрировать свою власть подчиненным и другим людям, в большей степени он будет заботиться о выполнении организационных целей, а также поддерживать инициативу своих подчиненных и помогать им.
Власть, которой пользуются руководители внутри организаций, имеет разные формы. Известна следующая классификация форм власти, по Френчу и Рейвену:
1. - Власть, основанная на принуждении. 2 - Власть, основанная на вознаграждении. 3- Экспертная власть. 4- Эталонная власть. 5- Законная власть (традиционная).
Конфликты в звене «руководитель-подчиненный» - разновидность межличностного конфликта. Причины объективные: 1.Субординационный хар-р отношений. 2.Конфликтогенность в деятельности «чел.-чел.». 3.Предметно-деятельностное содержание: качество деят., оценка результатов. 4.Разбалансировнность рабочего места. 5.Рассогласованность связей между рабочими местами (пересечение зон ответственности). Причины субъективные: Управленческие и личностные.
Деловое общение. Структура беседы: Начало, Передача информации, Аргументирование, Опровержение доводов собеседника, Заключительная стадия.
