Стратегический менеджмент

Вопрос 26. Принятие стратегических решений

Основные характеристики стратегических решений:

1. Стратегические решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься.

2. Стратегические решения призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.

3. Стратегические решения принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами.

4. Стратегические решения включают представление о большом изменении в системе работы организации.

5. Стратегические решения чрезвычайно сложны и включают различные степени неопределенности. Они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации.

6. Стратегические решения требуют всестороннего подхода к управлению организацией.

7. Стратегические решения имеют дальний прицел. Они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение.

8. Стратегические решения имеют причастность к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации (акционеров, директоров и др.) Многие исследователи утверждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании.

9. Стратегические решения серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность. Они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня.

Вывод: Стратегические решения по природе долгосрочны, относятся к предприятию в целом и используют информацию, полученную в условиях высокой степени неопределенности и риска. Результат таких решений обычно сложно предугадать.

Стратегические решения делятся по уровни стратегического управления, на котором принимаются.

1. Корпоративная стратегия. Стратегия корпоративного уровня определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность.

2. Стратегия предприятия. Фундаментальным здесь является вопрос, как конкурировать на конкретном рынке. Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом. На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

3. Функциональная стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос, что вносят различные действия в другие уровни стратегии. На уровне оперативного управления создаются предпосылки и условия для решения стратегических задач. Это могут быть, например, требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или автоматизировать производственный процесс.

Вопрос 27. Сущность и разновидности стратегических преимуществ.

Стратегические преимущества - это конкурентные преимущества компании. Чтобы ими обладать фирме следует иметь, совершенствовать свои конкурентные компетенции, чтобы они в свою очередь, превратились в ключевые факторы успеха, что выразится в образовании стратегических преимуществ.

Ключевые конкурентные преимущества (ККП) – это совокупность факторов (характеристик), которые обеспечивают конкурентоспособность предприятия.

ККП могут быть выражены: - видом продукции (товарная позиция, место продажи и т.д.), - уровнем монополизма, - брэндом, высоким качеством товара, -низкой себестоимостью, - высоким уровнем технологичности производства.

Конкурентоспособность может рассматриваться на нескольких уровнях: -товара, производства, страны. В зависимости от уровня меняются и ККП.

ККП представляет собой совокупность ключевых факторов успеха и стратегических компетенций. Ключевые факторы успеха – факторы внешней среды, которые могут дать конкур. преимущества. Ключевые стратегические компетенции – различные ресурсы компании, ее внутренний потенциал (финансы, время и т.д.).

Для каждой отрасли эти факторы различны, поскольку непосредственно определяются теми силами, которые играют основную роль в данной сфере.

Вопрос 28. PEST Анализ

-это инструмент, предназначенный для выявления степени влияния внешней среды на функционирование и стратегию компании. Главная особенность - это то, что PEST-анализ изучает рынок

PEST Анализ заключается в определении влияния следующих 4 факторов на деят-ть компании:

1. Факторы «P» — это факторы политико-правового окружения. В процессе их анализа компания должна понять: как в ближайшее время может поменяться законодательство (нормативная база), в том числе специфически отраслевое, и как это повлияет на работу компании; насколько значительным будет вмешательство государства в бизнес и как будут меняться уровень коррумпированности, отношения страны с другими странами и международными организациями.

2. Факторы «E»— это факторы экономического окружения. В ходе их анализа компания должна спрогнозировать: изменение уровней инфляции и безработицы в бизнес-среде; изменение курсов валют, стоимости капитала, фондовых рынков; общую динамику развития экономики (рост или спад).

3. Факторы «S»— это факторы социального окружения, включающие в себя такиеаспекты, как: демографическая ситуация (рождаемость, уровень образования); особенности менталитета, культурные особенности; вкусы, предпочтения.

4. Факторы «T» — это факторы технологического окружения, в процессе анализа которых компания должна оценить влияние: отраслевых технологий (инновации в технологиях, оборудовании, материалах); Интернет; информационных технологий.

Вопрос 29. Ключевые факторы успеха и ключевые компетенции.

Важнейшее значение для любой организации имеет решение проблемы распределения ограниченных ресурсов для достижения конкурентных преимуществ. Для решения же этой проблемы необходимо выявить те конкурентные возможности, которые позволят предприятию быть конкурентоспособным и добиться финансового успеха. Конкурентные преимущества предприятия состоят из 2 элементов ключевые компетенции и ключевые факторы успеха. Причем 1-е подразумевают проведение анализа и совершенствование внутренней среды, а 2-е – определение факторов внешней среды окружения, которые могут дать преимущества.

В общем, под ключевыми компетенциями понимают оригинальное, особо эффективное сочетание дефицитных и специфических ресурсов (финансы, время, интеллектуальный потенциал и т.д.), которые предприятие использует более умело, нежели его конкуренты.

Они должны удовлетворят трём основным критериям:

· Они обеспечивает предоставление выгоды потребителю

· Они не могут быть легко скопированы конкурентами

· Они могут быть широко распространены на многие продукты и рынки.

Ключевые компетенции могут принимать различные формы, включая технические/содержательные ноу-хау, надежный процесс и/или крепкие отношениями с клиентами и поставщиками. Ключевые компетенции являются специфическими преимуществами по отношению к другим организациям в отрасли, которые обеспечивают базовую основу создания добавленной стоимости. Ключевые компетенции являются коллективным знанием в организации, и включают знание того, как координировать различные навыки производства и интегрировать многочисленные потоки технологий. Это коммуникации, вовлеченность и глубокая приверженность к работе при пересечении организационных барьеров.

Ключевые же факторы успеха позволяют направить концентрированные ресурсы в конкретную область, где компания видит наибольшие возможности в достижении преимущества над конкурентами. При этом КФУ неодинаковы для различных отраслей и изменяются в зависимости от желаемых целей.

Они отвечают на вопрос: Какие знания, организационные усилия и ресурсы понадобятся, чтобы компания смогла выжить и бороться? Они являются фундаментальными условиями, определяющими возможность компании выиграть на рынке. К КФУ могут относится: -стабильность в стране, отрасли; - изменение демографической ситуации; - рост доходов населения; - низкая конкуренция; - налоговые льготы; - гос. политика.

Для каждой отрасли эти факторы различны, поскольку непосредственно определяются теми силами, которые играют основную роль в данной сфере.
Ключевые факторы успеха компании должны быть весьма специфическими, т.е. представлять собой своеобразный набор условий, составленный в результате анализа отрасли и сил, которые вы выявили в вашем бизнесе.

Вопрос 30. Основные функции стратегического менеджмента

СМ – комплекс стратегических управленческих решений и конкретных действий по достижению страт. целей. СМ направлен на постановку страт. целей, выявление и создание страт. конкурентных преимуществ, формирование стратегии.

Основные задачи стратегического менеджмента:

- распределение ресурсов наиболее эффективным образом для развития организации;

- осуществление функций планирования и контроля за реализацией поставленной стратегической цели;

- определение наиболее перспективных направлений развития организации.

Основные особенности стратегического менеджмента:
1. Ориентирован на длительную рыночную перспективу (5 и более лет).
2. Предполагает взаимодействие различных хозяйственных подразделений, осуществляющих единую хозяйственную политику.
3. Основные принципы стратегического менеджмента определяются состоянием и изменениями внешней среды.

Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций: а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации; б) определение средств достижение этих целей; в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели; г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

Анри Файоль, которому приписывают разработку концепции СМ, считал, что существует пять исходных функций: планирование, организация, распорядительство, координация, контроль.

1. Планирование - предполагает решение того, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы их достичь. По сути своей функция планирования отвечает на три основных вопроса: (Где мы находимся в настоящее время? Куда мы хотим двигаться? Как мы собираемся сделать это?). Другими словами, планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению общих для них целей.

2. Организация. Работа, организованная определенным образом, позволяет добиться гораздо больших результатов, чем при бессистемном подходе.

3. Контроль – процесс, обеспечивающий организации действительного достижения своих целей.

Существуют три этапа управленческого контроля.

- Первый – установление стандартов – точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах.

- Второй – измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если измерение и сравнение выполнены правильно, руководство организации не только знает о существовании проблемы, но и причинах, ее повлекших. Это знание необходимо для успешного осуществления третьего этапа, этапа реализации действий, если это необходимо, по корректировке отклонений от первоначального плана. Одно из возможных здесь действий – пересмотр целей приближения их к реальности в соответствии со сложившейся ситуацией.