2015-04-23
1504
«Можно управлять только тем, что можно измерить». Эти слова приписывают и Питеру Друкеру, и китайской поговорке. KPI – счетные показатели и они должны быть измеримы. Они могут быть качественными (в виде рейтинга, баллов и пр.) либо количественными (время, деньги, объем товара и др.).
В зависимости от направленности организации выделяет два вида KPI –процессный и проектный. Первый применяется в тех отраслях, где ярко выражена ориентация на течение бизнес-процессов, например, в продажах, второй – в сферах, имеющих выраженную проектную направленность, например в строительстве и сфере информационных технологий.
В том и другом случаях используются абсолютно разные KPI. В процессных сферах они завязаны на качестве, длительности и стоимости выполнения процесса. Результативность же в проекте оценивается по тому, достигнут тот или иной результат или нет.
Наиболее актуально использование KPI в управлении процессами, где выделяются следующие виды ключевых показателей:
1. KPI результата – сколько и какой результат произвели;
2. KPI затрат – сколько ресурсов было затрачено;
3. KPI функционирования – показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);
4. KPI производительности – производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;
5. KPI эффективности – это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.
Процессно-ориентированный подход к управлению, основан на гипотезе о воспроизводимости процессов. Результат процесса также воспроизводим с некоторой вероятностью. Следовательно, цели по достижению нужного результата будут достигаться с некоторой вероятностью. У.Э.Демингбыл противником управления по целям именно потому, что любой измеримый показатель процесса является случайной величиной. Устанавливая вознаграждение сотрудника в зависимости от случайной величины, руководители демотивируют его. Сотрудник либо получает незаслуженное вознаграждение, либо депремируется по независящим от него причинам.
Исходя из этого KPI имеет смысл внедрять только в «статистически управляемых» процессах (по определению У.Э.Шухарта) и только в таких, где уровень вариабельности обеспечивает приемлемую воспроизводимость результатов. Целевые показатели должны устанавливаться в определенных диапазонах. Например, считается отличным результатом, за который сотрудник получает премию, достижение целевого показателя в диапазоне от 90 до 100 процентов от планового значения. Этот диапазон значительно перекрывает доверительный интервал, в который попадают показатели хорошо отлаженного процесса. Поэтому, прежде чем внедрять KPI в тот или иной процесс, нужно привести в порядок этот процесс.
Для определения KPI того или иного сотрудника мы должны определить в каких процессах или проектах участвует сотрудник и связать показатели этих процессов и проектов с конкретным исполнителем.
Система KPI предназначена в первую очередь для управления, а не только для того, чтобы премии считать. KPI должны использоваться при планировании, контроле, анализе и улучшении деятельности. Если весь управленческий цикл не работает, пользы от внедрения системы KPI не будет.
Систему KPI необходимо в первую очередь внедрять в крупных организациях, а также, если в небольшой организации наблюдается:
· снижение контроля (руководитель понимает, что не все контролирует, не успевает все держать в голове, что появляются задачи, о которых он забыл, что неожиданно снижается выручка или прибыль и т.д.);
· быстрый рост организации;
· делегирование части полномочий руководителя менеджерам.
