Процесс изменений

В модели Курта Левина выделяются три фазы изменения: нынешнее состояние, переходное состояние и желаемое состояние.

Нынешнее состояние – это «статус-кво», или установившееся равновесие, которое может сохраняться неопределенно длительное время, до тех пор,пока не будет нарушено какой-то силой.

Переходное состояние – это фаза, на которой мы выходим из состояния «статус-кво». В этот период мы вырабатываем новые отношения и поведение, что ведет к достижению желаемого состояния. Чтобы достичь желаемого, мы должны пройти через неопределенность и дискомфорт переходного состояния.

Коренные изменения оправданы только тогда, когда «боль» нынешнего состояния превышает издержки переходного состояния. Например, тяжело бросать имущество и покидать дом во время наводнения, но опасность утонуть заставляет Вас совершить действия, которые Вам обойдутся не так дорого. Аналогично, рискованно уходить с безопасного и надежного места работы. Однако, если Вам предлагают новую должность с зарплатой в два раза выше, то страх потерять это место может быть больше риска ухода со старой работы.

Чтобы обеспечить плавный переход в новое состояние требуются большие затраты времени и финансовых ресурсов. Поэтому хорошие менеджеры считают оправданными риск и затраты ресурсов, если они чувствуют, что без кардинальных изменений их организация не выдержит конкуренции или упустит большие возможности.

Необходимость изменений может возникать в трех случаях:

1) возникли или предвидятся большие проблемы;

2) возникают возможности, воспользоваться которыми можно при радикальных изменениях;

3) возникает необходимость принятия неотложного решения или так называемый «эффект горящей платформы».

Последний случай наглядно проиллюстрирован в книге Дарила Коннера (с.92). Он рассказывает о реальных событиях, произошедших в июле 1988 года в Северном море у берегов Шотландии. Произошел взрыв на нефтебуровой платформе, загорелась нефть. Один из членов команды Энди Мохан прыгнул более чем с50- метровой высоты в горящее море и тем самым спас себе жизнь. На вопрос, почему он совершил этот смертельный прыжок, он ответил: «Нужно было прыгать или быть зажаренным». Он предпочел возможную гибель неизбежной смерти. Цена сохранения «статус-кво», если бы он остался на платформе, была бы слишком высока.

Коренное отличие ситуации «горящей платформы» от двух других ситуаций заключается в том, что решение зависит от степени решимости, а не доводов и эмоций, связанных с принятием решения.

Успешная реализация изменений в других случаях (проблема или возможность) зависит от двух предпосылок:

1. «Боль» - критическая масса информации, которая оправдывает нарушение «статус-кво».

2. «Средства от боли» - желательные и доступные для выполнения действия, которые могли бы решить проблему или помочь воспользоваться возможностями сложившейся ситуации.

	Ситуация: В будущем мы можем получить выгоду от того, что должно случиться» Боль: потеря потенциальных преимуществ, которые возможны в будущем		Ситуация: «Мы можем попасть в беду» Боль: ожидаемая утрата господства на рынке

«Болевое» управление мотивирует вывод организации из равновесия. Средства от боли мотивируют движение к желаемому состоянию.

Длительные изменения предполагают использование обеих составляющих управления изменением. Неудачники инициируют изменения, надеясь только на привлекательные средства. Это может вызвать лишь кратковременный и быстроугасающий интерес. В то же время «болевое управление» без средств от боли вызывает язвы.

Разработка «болевых» посланий коллективу является первым шагом вовлечения людей в организационные изменения. Вышесказанное позволяет сформулировать 6 принципов модели «Процесс изменений». Занимаясь важными организационными изменениями, Вы можете усилить стойкость, если Вы:

1. Относитесь к изменению как однонаправленному процессу, а не как разнонаправленным (или, или, да и нет) событиям.

2. Принимаете как должное, что Вы в любом случае заплатите: или за то, что получите, или за то, что не получите то, что хотите. Изменение – дорогостоящая вещь.

3. Верите, что «статус-кво» намного дороже издержек переходного периода.

4. Рассматриваете дискомфорт неопределенности как естественную реакцию на переходное состояние.

5. Видите, что привлекающие Ваше внимание средства от боли доступны Вам.

6. Изменения проводятся с учетом Вашей жизненной позиции.

4. Роли участников изменений

В процессе изменений участники играют различные роли. Следует иметь ввиду, что в зависимости от складывающейся ситуации может происходить смена ролей в организации.

Принято выделять четыре ключевых роли участников изменений.

Спонсор – это индивид или группа лиц, которые наделены властью санкционировать или узаконивать изменения. Спонсоры обдумывают возможные варианты изменений в организации и оценивают угрозы и возможности, связанные с переводом организации в новое состояние. Они определяют новые приоритеты для организации, предпринимают соответствующие шаги для обеспечения успеха. Они же отвечают за создание внутриорганизационных и внешних условий, обеспечивающих реализацию изменений в намеченные сроки и в рамках выделенного бюджета.

Агент – это индивид или группа лиц, которые непосредственно отвечают за реализацию спланированных изменений. Агент должен обладать знаниями и умениями, необходимыми для:

· диагностики проблем,

· разработки плана действий по решению этих проблем,

· эффективного управления реализаций плана действий.

Участие агента по изменениям, обладающего этими качествами, является важнейшим фактором успеха проекта.

Целевая группа – это группа лиц, являющаяся главным объектом изменений. От того, как они воспримут происходящие изменения в их положении в организации зависит как краткосрочный, так и долгосрочный успех проекта. Для этого необходимо через просвещение помочь им осознать, какие изменения их ждут, и приспособиться к этим изменениям. Успех проекта может быть обеспечен только тогда, когда целевая группа соответствующим образом вовлечена в процесс реализации спланированных изменений.

Адвокат – это индивид или группа лиц, которые являются носителями (генераторами) идеи изменений, но не наделены властью санкционировать их. Рекомендации, например, по экономии финансовых ресурсов или повышению производительности труда засохнут на корню, если люди, выдвигающие такие идеи, не сумеют добиться поддержки соответствующих спонсоров, которые одобряют их идеи.

В разное время и в различных ситуациях один и тот же человек может играть роль спонсора, агента, целевой группы или адвоката. При реализации многих проектов участнику приходится «менять шляпы».