Ролевые конфигурации

В зависимости от характера организации отношения между участниками (актерами) процесса изменений могут принимать различные формы. Дарил Коннер (С.107-112) выделяет три основных формы отношений – ролевых конфигураций.

Линейная конфигурация представлена обычной цепочкой управления иерархического типа (рис 2.2)

Рисунок 2.2 - Линейная ролевая конфигурация

В линейной конфигурации целевая группа (Т) подчиняется агенту (А), последний подчиняется спонсору (S). Спонсор делегирует полномочия агенту, который непосредственно занимается целевой группой. Такие отношения не всегда самый прямой путь к успеху. Но они отражают типичную организационную иерархию: старший менеджер отдает распоряжение среднему менеджеру обеспечить выполнение директивы наемными работниками.

Треугольная конфигурация более сложна и в большинстве случаев менее эффективна. В треугольной конфигурации агент и целевая группа работают на одного общего спонсора, но целевая группа не подчиняется агенту (Рис 2.3.)

Рисунок 2.3. - Треугольная ролевая конфигурация

Классическая ролевая конфигурация складывается в тех случаях, когда в качестве спонсоров выступают старшие исполнители в организации, целевая группа представлена линейными менеджерами, а агенты выполняют поддерживающие функции (например, управление человеческими ресурсами или информационными системами).

Такая форма отношений могла бы дать эффект, если бы спонсоры могли наделить властью агентов, которые по своему статусу в организации не выше целевой группы, санкционировать изменения. В противном случае попытки агентов давать указания линейным менеджерам, которые не подчиняются им по статусу, почти всегда терпят провал. Это может дать результат в случае «изменений с маленькой буквы», но почти никогда в случае радикальных «изменений с большой буквы». В любом случае давление на линейных менеджеров со стороны поддерживающего персонала ведет к конфликту между линейными и поддерживающими подразделениями, что сегодня наблюдается в большинстве организаций. Истинными виновниками такой ситуации являются именно спонсоры, а не поддерживающий персонал. Например, спонсор дает директору по персоналу распоряжение: «Скажите линейным менеджерам, что они должны перейти на новую систему приема на работу. Это то, за что я плачу Вам». Скрытый смысл этого распоряжения заключается в том, что человеку приказывают давать указания людям, которые ему не подчиняются. Однако, когда агент наталкивается на глухую стену сопротивления, он принимает на себя всю тяжесть ответственности за невыполнение своей работы.

Как показывают исследования (Коннер, с 108), 80% организаций, не получают того, что могла бы им дать треугольная ролевая конфигурация. На самом деле источником проблем является не треугольная конфигурация. Проблема заключается в том, что очень мало тех, кто знает, как привести ее в действие.

Есть достаточно простые механизмы (правила) приведения этой конфигурации в действие.

Первое правило: прежде, чем давать задание агенту, спонсор должен лично продемонстрировать целевой группе свою реальную поддержку проекту изменений. Если служащие поймут, что босс реально поддерживает определенные изменения, они с большей долей вероятности будут сотрудничать в их реализации.

Второе правило: агент никогда не должен использовать приказы в отношении людей, которые ему не подчиняются. Он может помочь им как фасилитатор в реализации изменений, но только после того, как целевой группе станет известна поддержка босса.

В четырехугольной ролевой ситуации агенты подчиняются одному спонсору, целевая группа – другому (рис 2.4)

Рис 2.4 - Четырехугольная ролевая конфигурация

Отношения в четырехугольной конфигурации также дисфункциональны. Проблемы возникают, когда спонсор 1 в обход спонсора 2 направляет агента к целевой группе, чтобы получить согласие на внедрение новаций. Целевая группа вряд ли согласиться с планируемыми изменениями, если они инициируются не их спонсором, который может оказать влияние на последствия изменений для его подчиненных.

В такой ситуации спонсор 1 и агент должны выступать в роли адвокатов. При этом нельзя выступать в этой роли непосредственно перед целевой группой. Адвокаты добиваются успеха, только тогда, когда им удается убедить спонсора целевой группы в важности планируемых изменений и вовлечь его в «болевое управление» и «продажу средств от боли».

Вышеизложенное позволяет вывести основные правила ролевого поведения (ролевые аксиомы) и ключевые принципы модели «Роли участников изменений».

Ролевые аксиомы для:

Спонсоров: никогда не беритесь за те проекты изменений, которые Вы не сможете осилить. В противном случае Вы проиграете дважды: не добьетесь желаемого и потеряете авторитет руководителя.

Агентов: не ввязывайтесь в проект изменений, если Ваш спонсор не может или не хочет санкционировать изменения в целевой группе, если он недостаточно решителен, чтобы довести начатое до конца. В противном случае именно Вас обвинят во всем.

Не проявляйте больше усердия, чем Ваш спонсор. Никогда не маскируйте плохое спонсорство, выступая в роли псевдоспонсора. Лучше дайте знать об этом спонсору с тем, чтобы он мог скорректировать приоритеты, официально отложить или прекратить реализацию проекта.

Целевых групп: не участвуйте в проекте, если Вам не ясно, чего ожидают от Вас, какими для Вас будут последствия, поддерживает ли проект спонсор.

Адвокатов: не смешивайте силу Вашего желания изменений с возможностью достижения успеха. Радикальные изменения невозможны без адекватной спонсорской поддержки.