Понятие и роль стратегии в логистике

Роль стратегии в логистике достаточно подробно описана в зару­бежной логистической литературе. Однако к настоящему времени не все вопросы, связанные с логистической стратегией, решены. Прежде всего требуется определить, что же действительно означает термин «логистическая стратегия». Определение логистической стра­тегии является основой для дальнейшего описания ее элементов. В традиционной литературе логистическая стратегия рассматрива­лась узко — как эффективность отдельных видов деятельности. Сей­час это понятие рассматривается шире; кроме эффективности под­черкивается и связь между логистической стратегией и общей бизнес-стратегией. Согласно современному определению логистичеекая стратегия есть средство для достижения главной цели фирмы — получения преимуществ в конкурентной борьбе на мировом рынке.

Для определения и обоснования потенциальных источников пре­имуществ в конкурентной борьбе на мировом рынке предлагается использовать стоимостную цепочку, описанную М. Портером. Сто­имостная цепочка дезагрегирует производственную деятельность предприятия на отдельные стратегически важные виды деятельно­сти, которые обслуживают основные элементы организации в по­строении и поддержании ее конкурентоспособности. Исходя из об­щих целей логистики на микроуровне можно выделять три типа стратегии: ориентированную на стоимость; ориентированную на об­служивание; ориентированную на поток продукции.

Для проведения аудита логистической стратегии используются экспертные методы и анкетирование. Логистический аудит направлен на проверку операций и деятельности системы в существующем окру­жении. При этом различают аудит внешней и внутренней логистики.

Аудит внешней логистики характеризует: рынок (размер, дина­мику, структурные изменения, потенциал); конкуренцию (количество потенциальных конкурентов, системы физического распределения, стандарты обслуживания потребителей и др.); потребителей (их чис­ло, образцы заказов, стабильность заказов, размеры заказов, качество обеспечиваемого сервиса); каналы распределения (их функциониро­вание, описание посредников, систему физического распределения, осуществляемого посредниками, альтернативные методы распреде­ления, стоимость каналов распределения и их ограничения); государ­ственную политику регулирования и общественное мнение (анализ политики в сфере торговли, транспортного регулирования, конкурен­ции и монополии и др.). Новым объектом является европейская инте­грация, воздействующая на всю мировую логистическую систему.

Для оценки внешних факторов в анкетах используется следую­щий масштаб оценок: от 1 (нет эффекта) до 4 (сильный эффект). В дополнительной опции 0 заключено мнение респондента об отсут­ствии в деятельности фирмы данного фактора.

Внутренний логистический аудит включает: транспортировку (описание объемов, стоимости, основных маршрутов перевозок, тен­денции изменения стоимости транспортировки, тарифов, ограниче­ний); управление товарными запасами (описание объемов, стоимо­сти товарных запасов, складских мощностей, объемов заказов, обслуживаемых мощностями, стоимость одного заказа и др.); логистическую информационную систему (описание процесса докумен­тирования и контроля, процесс принятия решений, баз данных); логи­стическое обслуживание (время выполнения заказа, гарантийное обслуживание, предлагаемый сервис, возможности и др.). В этом виде аудита анализируются факторы, усиливающие способность компа­нии выстоять в конкурентной борьбе, и факторы, которые уменьша­ют эффективность ее функционирования.

Масштаб оценок: «-2» — заметная слабость, «+2» — заметная сила. Каждому пункту оценок предшествует индикация респонден­том логистической активности.

Оценку логистического сервиса проводят по трем категориям элементов: элементы, предшествующие сделке (связывающие корпо­ративную политику и планы по распределению продукции согласно заказам потребителей); элементы сделки (включающие пригодность продукции, время и цикл заказа, информацию о статусе заказа и воз­можности доставки); элементы после проведения сделки (включа­ющие гарантийный срок продукции, ремонтное обслуживание, про­цедуры для удовлетворения жалоб потребителя и замены продукции).

Респонденты оценивают способность своего предприятия к воз­никновению разнообразных требований в логистическом сервисе в диапазоне от 1 (требования сервиса встречаются плохо) до 5 (вели­колепная встреча требований). Анализируются следующие компонен­ты: быстрая доставка, подготовка продукта к доставке на складе, готов­ность вести дела несмотря на специфические требования потребителя, быстрое размещение заказов, возможность получения потребителем информации о статусе заказа, готовность заключения контрактов на международные перевозки, пунктуальность доставки (строгое соблюдение времени поставки), надежность доставки, готовность реагировать на жалобы потребителя, обслуживание доставки по поч­те. Кроме этого, в анкету включают вопросы, отражающие стоимость логистической деятельности (состав, конфигурацию, координацию); внутренние звенья (логистика-производство, логистика-маркетинг/ сервис, логистика-распределение, логистика-персонал, логистика-финансы); внешние звенья (поставщики, потребители, горизонталь­ные звенья). Масштаб оценки включает 5 пунктов: с 1 (не важный) до 5 (очень важный).

После проведения анкетирования анализируются компоненты стратегии с применением факторного анализа. С этой целью все вопросы, включенные в анкету, группируются по девяти факторам.

Первый фактор (F() связан с транспортировкой. Он отражает структуру логистической деятельности (приобретение собственного или лизингового транспортного оборудования), координацию (кон­солидация перевозок) и внешние звенья (маршрутизация доставок, периодичность поставок, кооперация).

Второй фактор (F2) называют «логическим обслуживанием»; он отражает связь между логистикой и маркетингом. В этот фактор включают «время доставки» и «требования по прогнозированию зака­зов потребителей».

Третий фактор (F3) — структура логистической системы, оцени­вает конфигурацию логистической система.

Четвертый фактор (F4) связан с логистической информацион­ной системой. Он включает применение методов прогнозирования, производственного планирования и систем управления товарно-мате­риальными запасами.

Пятый фактор (F5) — организация логистики, описывает связь логистических звеньев с персоналом.

Шестой фактор (F6) состоит из компонентов, описывающих метод «точно вовремя» (just-in-time).

Седьмой фактор (F7) отражает снабженческую сторону логисти­ки (долгосрочные контракты по снабжению и увеличение зарубеж­ных источников снабжения и т.д.).

Восьмой фактор (F8) описывает конкурентоспособное обеспече­ние и стремление к достижению количественных скидок в цене.

Девятый фактор (F9) трудно интерпретировать; он включает основные виды логистический деятельности, не вошедшие в первые восемь факторов.

Кроме факторного анализа полезно использовать методы корре­ляционного анализа как инструмента дополнительной проверки свя­зи между наблюдаемыми оценками и факторами стратегий. Исполь­зование кластерного анализа в исследовании позволяет определить типологию логистической стратегии.

Стратегия — набор общих правил для принятия решений, кото­рыми организация руководствуется в своей деятельности. При раз­работке стратегии развития предприятия логистическая политика должна стать частью производственной функциональной стратегии; последняя, наряду с маркетинговой и организационной стратегией, является элементом общей хозяйственной стратегии.

Процесс разработки любых стратегий называется стратегическим планированием. В более широком смысле стратегическое планиро­вание — это требующая определенных ресурсов совокупность меро­приятий, осуществляемых организацией для выполнения задач на основе принятых стратегий. Встречается в литературе и такая трак­товка — процесс определения главных целей и стратегических линий исследуемого объекта, которым подчинено развитие, использование и распределение имеющихся ресурсов для достижения этих целей.

Исходя из принципов стратегического планирования и требова­ний, предъявляемых к нему, сформулируем основные положения современной философии стратегии:

■ рассматривает альтернативные пути развития объекта иссле­дования, используя прогнозы, опыт и интуицию специалис­тов;

■ адаптивна к изменениям внешней среды, акцент ставится на предвидение и упреждение;

■ обеспечивает координацию и эффективную интеграцию дея­тельности, учитывая слабые и сильные стороны объекта иссле­дования;

■ ориентируется на долгосрочную перспективу, используя ситуационные методы принятия оперативных решений;

■ ориентирует структуру объекта исследования на достижение общих целей;

■ предусматривает разработку альтернативных вариантов достижения целей;

■ не завершается немедленным действием, но устанавливает общие направления функционирования объекта исследования;

■ необходимость отпадает при достижении желаемых событий;

■ нельзя предвидеть все возможности и тонкости реальной дей­ствительности, допускается неопределенность;

■ при появлении альтернатив, изменяет стратегический выбор.

3.2. Этапы стратегического планирования логистической системы

Принято выделять пять этапов стратегического планирования: определение целей, анализ внутренней и внешней среды предприятия, выбор стратегии и определение альтернатив, реализация выбранной стратегии; контроль за выполнением (рис. 3.1).

Первый этап — определение целей (целевых ориентиров) фун­кционирования и развития. Основной целью логистической систе­мы являются оптимизация управления материальными и информа­ционными потоками во внутренней и внешней среде.

Определение целей базируется на применении системного анали­за. Цели отдельных подразделений не должны противоречить общим целям предприятия. Главным методом разработки долгосрочных и краткосрочных целей может стать «дерево целей» развития пред­приятия (рис. 3.2).

Число уровней, количество ветвей «дерева целей» и качествен­ные характеристики определяются различными экспертными мето­дами (Дельфи, «мозговая атака», анкетирование). Приоритетные направления (ветви) в «дереве целей» могут быть количественно оценены разными методами, в том числе методом анализа иерархий (МАИ), методами ПАТТЕРН и Черчмена - Акоффа.

На втором этапе проводится стратегический анализ внутрен­ней и внешней среды предприятия. Диагностика внутренней среды должна содержать оценку состояния системы, формирование моде­ли системы, анализ сильных и слабых ее сторон (SWOT-анализ). При анализе внешней среды основное внимание должно уделяться прогнозу развития социально-экономической системы региона (страны) на перспективу. Учитываются угрозы и возможности со сто­роны внешней среды: изменения в институциональной сфере, про­гноз объемов промышленного производства, уровня цен и тарифов, объема продаж конкурентов, спрос потребителей, возможности поставщиков и пр.

На третьем этапе, при выборе стратегии и определении альтер­натив, должны формироваться варианты функционирования логи­стической системы с учетом целей ее деятельности и результатов анализа внутреннего потенциала и внешней среды. Допускается кор­ректировка целевых установок, так как анализ среды может изменить приоритеты развития. На этом этапе также оцениваются варианты стратегий с точки зрения достижения целей (целевых ориентиров) функционирования. Целевые ориентиры могут быть заданы норма­тивно. В этом случае с помощью нормативного прогнозирования мож­но определить, что необходимо сделать для их достижения.

Четвертый этап — реализация выбранной стратегии. На этом этапе создается организационная структура для осуществления стра­тегии, определяются субъекты реализации стратегии, проектируется механизм их мотивации, определяются источники (финансовые, мате­риальные, информационные) для проведения стратегии в жизнь.

С учетом промежуточных результатов (если они отклоняются от целе­вых установок) стратегии могут модифицироваться. Их корректиров­ка может также происходить после получения объективной инфор­мации о внешней среде (ее изменении).

Заключительный, пятый этап — стратегический контроль. Результаты реализации стратегии сравниваются с целевыми ориен­тирами логистической системы. После" их достижения устанавлива­ются новые цели; если цели не были достигнуты, то они корректиру­ются (или корректируются предыдущие этапы).

Один из стандартных приемов разработки логистической стра­тегии заключается в анализе равновесия между услугами и издерж­ками. К этому добавляется еще один элемент — комплексность. Она включает: источники снабжения и запасов; товарную и упаковочную номенклатуру; количество источников поступления товаров и точек отгрузки товара; сезонность; количество уровней в списке материалов.

Решение проблем логистики должно проводиться в два этапа.

На первом этапе выявляется стратегическая цель и направле­ния хозяйственного развития фирмы. При этом изучаются следующие вопросы.

1. Изменение рыночных потребностей. Анализ рынков может выявить, что в объемах продукции, проходящей по различным каналам распределения, происходят сдвиги в пользу опреде­ленного канала.

2. Повышение требований к логистике. Сдйиг в распределитель­ных каналах должен отразиться на сроках, надежности достав­ки, комплектности заказа.

3. Разбивка продукции с учетом эффекта Парето (на ограничен­ное число товаров приходится основной поток).

4. Размер запасов и гибкая производственная система. Производ­ственная система фирмы должна реагировать на изменения рыночных потребностей, а величина запасов должна быть оптимальной.

5. Усиление внимания к некоторым видам деятельности. Обра­щается внимание не только на выпуск ассортимента обычной и специальной продукции, но и на специфические виды дея­тельности: маркировку и упаковку потребительских товаров или специальное производство и упаковку.

6. Гибкость. В меняющейся конъюнктуре рынка логистическая система должна обладать способностью к быстрой адаптации, поэтому важна гибкость стратегии.

7. Повышение логистических возможностей поставщиков. Обес­печивается мероприятиями по поставке продукции.

На втором этапе составляется подробный план, подтвержда­ющий стратегическое направление первого этапа. Он включает сле­дующие данные.

1. Производственные мощности. Логистическая группа, исполь­зуя компьютерные модели объема производства, ассортимент продукции, рынки, мощности по обеспечению выпуска про­дукции, определяет производственные мощности.

2. Национальные системы распределения. Учитывается влияние изменений материальных ресурсов в производственных мощ­ностях национальной системы распределения.

3. Подъемно-транспортные работы. Эффективная работа подъемно-транспортной системы — необходимое условие для всех частей общей цепи «поставщик — потребитель».

4. Виды транспорта. Исследуется использование различных видов транспорта в плане издержек и возможности удовлет­ворения' логистических потребностей производственной системы.

5. Контрольные системы. Измерение и контроль за результата­ми деятельности.

6. Поставщики. Анализируются финансовые результаты их дея­тельности.

7. Хозяйственный план. Логистические проекты по каждой функ­циональной области увязываются с единым хозяйственным планом. Он включает в себя финансовую оценку, распределе­ние ресурсов, управление логистической системой.

Анализ предложений, связанных с продвижением материально­го потока и его прогнозированием, а также альтернативный выбор наилучших вариантов оцениваются по двум показателям: отдача от вложенного капитала, или доход на капитал; объем инвестиций — капитал, вложенный в производство и дополненный частью получен­ной прибыли, который реинвестируется в активы для получения дохо­да и прибыли в будущем.

Инвестиционные проекты в логистической системе могут оце­ниваться различными способами. Приведем три метода оценки капи­таловложений.

1. Метод окупаемости. Этот метод основан на применении в качестве исходных данных количества лет, за которое необ­ходимо окупить начальные инвестиции в логистическую систему И_Н, и размера ежегодной прибыли, получаемой от ин­вестирования средств; последняя рассчитывается как разность между годовыми доходами (Дг) и годовыми затратами (З_Г).

Т_ОК = И_Н : (Д_Г-3_Г). (3.1)

Достоинством этого метода является простота расчетов, опре­деленность суммы начальных капиталовложений, возмож­ность ранжирования проектов в зависимости от сроков оку­паемости. Недостаток метода в том, что он дает одинаковую оценку равным объемам инвестиций независимо от срока оку­паемости (т.е. 1 тыс. дол., полученная через год, оценивается так же, как 1 тыс. дол., полученная через пять лет).

2. Метод среднего уровня отдачи. Учитывает амортизацию и вложенный капитал. Преимущество этого метода — просто­та расчетов, учет амортизации и возможность сравнения аль­тернативных проектов. Недостаток данного метода аналоги­чен недостатку метода окупаемости.

3. Метод дисконтирования средств. Основан на утверждении, что деньги, получаемые либо расходуемые в будущем, будут иметь меньшую ценность, чем в настоящее время.

Тесты

1. Что такое стратегия:

а) последовательность этапов деятельности предприятия;

б) набор общих правил для принятия решений, которыми предприятие руководствуется в своей деятельности;

в) конечный этап стратегического управления?

2. Когда отпадает необходимость в стратегии:

а) при достижении желаемых целей;

б) при разработке альтернативных вариантов решения про­блем;

в) когда меняются условия внешней среды?

3. Что такое стратегическое планирование:

а) набор правил для принятия решений;

б) последовательность этапов по производству и реализации продукции;

в) процесс разработки стратегий;

г) совокупность мероприятий, осуществляемых для достиже­ния целей организации?

4. Что определяется на первом этапе стратегического планиро­вания:

а) приоритетные направления развития предприятия;

б) критерии и ограничения принятия решений;

в) конечные результаты деятельности предприятия;

г) цели функционирования и развития?

5. Определите правильную последовательность этапов страте­гического планирования:

а) анализ внутренней среды — анализ внешней среды — опре­деление целей развития — стратегический выбор — реали­зация стратегии;

б) установление целей — стратегический выбор — анализ внешней среды — анализ внутренней среды — реализация стратегии — стратегический контроль;

в) установление целей — анализ внешней среды — анализ внутренней среды — стратегический выбор — реализация стратегии — стратегический контроль?

6. На этапе стратегического контроля:

а) сравниваются критерии достижения цели и цели;

б) достигнутые результаты и целевые ориентиры;

в) угрозы внешней среды и возможности внутренней среды;

г) новые цели и старые цели.

7. Каким аспектам уделяется основное внимание на первом эта­пе решения стратегических хозяйственных проблем в обла­сти логистики:

а) изменению рыночных потребностей и повышению требо­ваний к логистике;

б) размерам запасов и планированию прибыли;

в) гибкости логистической системы и оптимизации инфор­мационных потоков?

8. Что разрабатывается на втором этапе решения стратегических хозяйственных проблем в области логистики:

а) комплексная система товародвижения;

б) схемы взаимодействия с поставщиками и потребителями;

в) общий план оптимизации функционирования логистиче­ской системы?

9. В чем заключается сущность метода дисконтирования средств:

а) деньги, получаемые в будущем, будут иметь большую сто­имость;

б) деньги, получаемые в будущем, будут иметь меньшую сто­имость;

в) деньги, получаемые в будущем, принесут большую при­быль, чем в настоящий момент?

ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ

Стратегия является набором правил для принятия решений, которыми предприятие руководствуется в своей деятельности. Процесс разработ­ки стратегии называется стратегическим планированием. Этапы страте­гического планирования практически одинаковы для любых систем, от­личаются только содержанием. При разработке стратегии логистики следует учитывать, что она должна быть частью хозяйственной страте­гии предприятия. При построении стратегии основное внимание долж­но уделяться функциональным областям логистики.

При ориентации на создание высокоиндустриального рыночного хозяй­ства требуется активное и в то же время специфическое структурное реформирование экономики. В качестве регулятора структурных преоб­разований может выступать логистическая система, способная согласо­вывать разнородные целевые ориентиры государственной црлитики.

С помощью логистической стратегии можно регулировать развитие эко­номики, управлять потоками материалов, сокращать стоимость транспор­тировки и помогать фирмам выдерживать зарубежную конкуренцию. Но нельзя забывать, что масштаб и комплексность этой задачи значитель­ны. И решение ее осложняется необходимостью адаптации к быстрым изменениям логистического окружения, сильным влиянием информаци­онных технологий.