Методика выявления возможностей и угроз непосредственного окружения

Предлагаемая методика выявления возможностей и угроз непосредственного окружения в своей процедурной части, по существу, повторяет методику выявления сильных и слабых сторон предприятия, описанную в разделе 6.

Как и в первом случае, ближайшее окружение следует рассматривать в сравнении с ближайшим окружением предприятия L, лидирующего на том сегменте рынка, на котором наше предприятие H собирается работать. Возможности и угрозы непосредственного окружения для сравниваемых предприятий практически всегда различны. Предприятия-конкуренты, как правило, работают в разных регионах, имеют различных поставщиков и располагают различными рынками рабочей силы. Рассмотрим процедуру проведения анализа непосредственного окружения двух предприятий, выпускающих однотипную продукцию, реализуемую на общем сегменте рынка.

В общем случае, процедура анализа начинается с формирования 4-х групп факторов непосредственного окружения:

· Факторы, характеризующие конкурента.

· Факторы, характеризующие поставщиков.

· Факторы, характеризующие рынки рабочей силы.

· Факторы, характеризующие покупателя.

Поскольку рассматривается случай с однотипной продукцией на общем сегменте рынка, то в первом приближении можно считать, что условия для сравниваемых предприятий по этому фактору одинаковы.

В группу факторов, характеризующих конкурента, должны быть включены:

· Доля предприятия на данном сегменте рынка по рассматриваемому товару.

· Характеристики товара (качество).

· Совокупная цена товара. Конкурентоспособность товара.

· Имидж предприятия.

· Стратегия и тактика продвижения товара на данном рынке.

· Доля рассматриваемого товара в объеме выпуска различных товаров предприятия и т.д.

Интегральную оценку конкурентной позиции сравниваемых предприятий на рынке следует проводить с использованием методики, изложенной в разд. 6.

Аналогично изложенному выше, должны быть сформулированы перечни факторов, характеризующие поставщиков и рынок рабочей силы. Интегральные оценки по поставщикам и рынку рабочей силы могут быть получены с использованием методики, изложенной в разделе 6.

Для упрощения рассмотрения существа предлагаемого метода в качестве анализируемых факторов выберем обобщенные факторы, характеризующие ближайшее окружение: покупатели, конкуренты, поставщики и рынок рабочей силы.

В соответствии с предлагаемой методикой первая процедура связана с установлением значений весовых коэффициентов. Поскольку вся эта работа выполняется для разработки собственной стратегии развития, то значения весовых коэффициентов устанавливаются для выбранных факторов руководством предприятия H. Пример ранжирования и установления весовых коэффициентов для отобранных факторов с использованием метода Парето представлен в таблице № 4.

Таблица № 4. Значения весовых коэффициентов для факторов ближайшего окружения

№	Наименование фактора	Ранг (место)	v, весовой коэф.
	Покупатели		0,04
	Конкурент		0,80
	Поставщики		0,09
	Рынок рабочей силы		0.07
	Итого		1,00

В соответствии с методом Парето 20% факторов дают 80% результата. Эксперты нашего предприятия сочли, что самым значимым фактором при оценке ближайшего окружения будет наш основной конкурент, а самым малозначимым фактором – покупатели, поскольку наше предприятие ориентировано на тот же сегмент рынка, на какой ориентировано предприятие – конкурент.

Вторая процедура связана с установлением конкретных значений факторов ближайшего окружения предприятий L и H. Значения факторов лежат в пределах 0,1-10. Нижние значения того или иного фактора говорят о плохой ситуации в ближайшем окружении по этому фактору. Напротив, высшее значение фактора - это идеальные условия ближайшего окружения для предприятия. Высшее значение «10» для того или иного фактора, например, «покупатели», может быть назначено, в порядке исключения, для ближайшего окружения предприятия, вышедшего на платежеспособный сегмент рынка с эксклюзивным товаром, на который установился ажиотажный спрос.

Третья процедура предусматривает выполнение конкурентного сравнения ближайшего окружения двух предприятий, результаты которого представлены в таблице № 5.

Таблица № 5. Результаты конкурентного сравнения ближайшего окружения двух предприятий

	Наименование фактора	v,	Ближ. окружение предприятия L	Ближ. окружение предприятия H
№		о.е.	БЗФl	бl, о.е.	Бl, о.е.	БЗФh	бh, о.е.	Бh, о.е.
	Покупатели	0,04	6,0	1,0	0,040	6.0	1,0	0,040
	Конкурент	0,80		0,95	0,760		0,745	0,596
	Поставщики	0,09	4,0	0,616	0,055	6,5	1,0	0,090
	Рынок рабочей силы	0.07	4,5	0,750	0,053	6,0	1.0	0,070
	Итого	1,00			0,908			0,796

В таблице № 5 приняты следующие обозначения:

· БЗФl и БЗФh – численные значения факторов ближайшего окружения для сравниваемых предприятий L и H, соответственно.

· бli, бhi - нормированные значения i–ых сравниваемых факторов ближайшего окружения.

· Бli, Бhi - нормированные значения i–ых сравниваемых факторов ближайшего окружения с учетом весовых коэффициентов.

Полученные в результате анализа сильных и слабых сторон (таблица № 3) обобщенные оценки конкурентных позиций предприятий принимаются в качестве нормированных значений факторов «конкурент» для таблицы № 5. Расчет нормированных значений сравниваемых факторов и интегральной оценки ближайшего окружения проводятся аналогично (1) и (2).

Только после проведения такого сопоставительного анализа можно сделать достаточно компетентное заключение о лучших возможностях (0,908>0,796) ближайшего окружения для предприятия – конкурента (четвертая процедура). Не смотря на то, что наше предприятие имеет существенные преимущества над конкурентом в части поставщиков и рынка рабочей силы (хорошие возможности), принятое высокое значение (0,8) весового коэффициента для фактора «конкурент» делает ближайшее окружение для конкурента интегрально более предпочтительным. Для нашего предприятия интегральная оценка ближайшего окружения – угроза, а для нашего конкурента, напротив, - возможность. При этом устанавливается количественная мера этих угроз и возможностей.

В рассмотренном примере намеренно показано, насколько важна роль установления значений весовых коэффициентов.

Полученная информация (в приближенной количественной форме) может быть использована руководством предприятия при разработке планов стратегического управления. Следует напомнить, что полученные оценки сохраняют свою значимость только до тех пор, пока сохраняется ориентация на выбранного конкурента. Если на рынке произойдет смена лидера или будет выбран другой ориентир в бизнесе, то процедура оценки ближайшего окружения должна быть повторена (естественно, с новыми значениями факторов и, возможно, с другими значениями весовых коэффициентов).