Методы делового взаимодействия менеджеров компании с клиентами

В практике известны 6 методов делового взаимодействия менеджеров компании с ее клиентами:

воздействие непосредственно на клиента и менеджера;

вариация сроков процесса взаимодействия;

разбиение процесса взаимодействия на этапы;

организация контроля за взаимодействием;

использование обратной связи;

планирование делового взаимодействия.

Взаимодействие непосредственно клиента и менеджера компании имеет место, когда они приходят к согласию по мере необходимости в ин-.•рересах дела прерывать процесс общения. Есть две разновидности этого Метода взаимодействия, Во-первых, это субъективное вмешательство, ориентированное на менеджера. В этом случае менеджер получает возмож-,)»сть обращаться за советом каждый раз, когда в этом возникает необходимость. А клиент полностью зависит от восприятия менеджером своих трудностей и ощущение, что он нуждается в посторонней помощи. Причем неоправданные нарушения хода дел в результате вмешательства клиента сводятся к минимуму, но одновременно могут возникнуть сложности из-за того, что к моменту обращения за помощью менеджером дело зашло уже слишком далеко. Во-вторых это субъективное вмешательство, ориентированное на менеджера. В этом случае менеджер представляет клиенту полную свободу вмешиваться и оказывать помощь всякий раз, когда последний сочтет это необходимым. Но клиент не должен злоупотреблять таким доверием менеджера. Он обязан помнить о необходимости разрешить проблему менеджера и недопускать, чтобы слишком затянувшийся анализ это разрешение задерживал.

Вариация сроков взаимодействия осуществляется на основе графика взаимодействия, о котором заранее договариваются менеджер и клиент. "При этом менеджер самостоятельно продвигается к поставленной цели, но ^брез определенные промежутки времени общение прерывается, и ход его подвергается обсуждению. В это время анализируется ход дел и обсужда-

пути повышения эффективности работы в будущем. Данный метод

во многих случаях применяется в комбинации с методом разбиения процесса взаимодействия на этапы.

Метод разделения процесса взаимодействия на этапы применяется в случае, если клиент и менеджер одинаково понимают разбиение процесса взаимодействия на этапы. Тогда они договариваются о том, что вмешательство клиента будет определяться продвижением по шагам данного процесса. Клиент и менеджер могут договориться о запланированном по завершении каждого из шагов процесса: определения цели решения, выбора критериев, выработки альтернатив, анализа риска и окончательного выбора. В отличие от вмешательства на основе календарных сроков в данном случае менеджер может сосредоточиться на каждом шаге процесса как особом виде деятельности и сориентироваться до того, как перейдет к следующему шагу.

Данный метод является наиболее эффективным, поскольку он ориентирован на содержание деятельности менеджера, а не на возможности клиента. Здесь роль клиента очень напоминает роль тренера.

Метод, ориентированный на контроль состоит в том, что менеджер, обращаясь за помощью, рассчитывает, что клиент взвалит на себя ответственность за руководство работой по анализу информации. Данный метод взаимодействия не может быть рекомендован в качестве постоянной основы отношений между менеджером и клиентом. Это связано с тем, что менеджер не осваивает навыков осуществления разрешения проблем и принятия решений, так как все это делает за него клиент, и тем самым появляется нежелательная зависимость от последнего.

Метод основанный на использовании обратной связи состоит в том, что клиент, наблюдая за действиями менеджера тем самым уже вмешивается и влияет на менеджера. Обратная связь имеет смысл только в том случае, если ее можно использовать для улучшения взаимодействия менеджера и клиента. Если же менеджер не отреагирует сразу на замечания и предложения то со временем они просто забудутся.

Метод, ориентированный на планирование, нацелен на постепенное уменьшение зависимости менеджера от клиента. Вначале они оба обсуждают детали взаимодействия, намечают программу. Менеджер точно знает, что делать, как решать предвидимые проблемы, как достичь желаемых результатов. При этом менеджер вскоре перестает зависеть от клиента, поскольку благодаря практике достигает уровня неосознанной компетентности.

7.3. Новые технологии в информационной деятельности

Новые информационные технологии являются средствами, позволяющими предприятиям отказаться от устаревших правил и создать модели процессов, значительно улучшающих показатели деятельности предприятий. Такие технологии позволяют радикально перепроектировать деловые процессы.

Для того, чтобы полностью использовать возможности информационных технологий, необходимо менеджерам и специалистам предприятия мыслить индуктивно, а не дедуктивно, как они привыкли. Дедуктивное мышление состоит в том, что вначале определяют проблему, а затем ищут я оценивают различные способы решения этой проблемы. При индуктивном мышлении сначала распознается эффективное решение, а затем отыскиваются проблемы, которые оно может разрешить. Практика показала, что простое накладывание информационных технологий на существующие деловые процессы не проводит к истинной трансформации хозяйственной деятельности и даже наоборот может блокировать процесс перестройки, сохранив прежние способы ведения дел.

Таким образом, новые информационные технологии должны использоваться для достижения совершенно новых деловых целей. Решающая роль информационных технологий обеспечивает получение определенных конкурентных преимуществ.

~ В табл. 7.1 показано, как новые информационные технологии ме-

няют правила информационной деятельности предприятия, которая вынуждена непрерывно пересматривать свою роль. Этому способствуют три фактора, которые в полной мере проявились в конце 90-х г.г. Во-первых, на информационную деятельность стал оказывать бизнес в плане увеличе-^шя ее вклада в общий результат деятельности компании. Во -вторых компьютерная парадигма вычислений заменяется новой парадигмой - сетевыми вычислениями, что приводит к появлению ряда новых информационных технологий. В-третьих, растет конкуренция внутренним отделам информационной технологии со стороны внешних фирм, специализирующихся на информационных услугах.

Миссия отделов информационной технологии смещается от обслуживающих функций к формированию основ конкурентоспособности компании. Переориентация с технологии на потребителя требует переключения с языка традиционных технологических терминов - мипсов, байтов, пакетов и т.п. на такие, как стратегия, компетенция, деловые цели. В ответ Ца эту потребность сложилась специальная дисциплина стратегическое Планирование информационных технологий, которая призвана помочь ^"наложить" стратегию бизнеса на планирование информационных технологий. Сейчас необходима ориентация на постоянно эволюцио-нирующие Услуги и их синхронизация с потребностями клиента.

Таблица 7.1 - Новые информационные технологии, изменяющие правила работы предприятий

Прежнее правило	Технология	Новое правило
Информация появляется в одно время в одном месте	Распределенные базы данных	Информация появляется одновременно в разных местах тогда, когда она необходима
Сложную работу выполняет только профессионал	Экспертные системы	Работы профессионала может выполнять специалист по общим вопросам
Необходим выбор между централизацией и децентрализацией	Телекоммуникационные сети	Можно одновременно иметь преимущество от централизации и децентрализации
Все решения принимают менеджеры	Средства поддержки принятия решений, БД и средства моделирования	Принятие решений становится частью работы каждого сотрудника
Для получения, хранения, поиска и передачи информации специалистам требуется офис	Беспроводная связь и переносимые компьютеры	Специалисты могут посылать и получать информацию из того места, где они находятся
Лучший контакт - личный контакт	Интерактивный видеодиск	Лучший контакт - эффективный контакт
Чтобы найти какую-либо сущность, необходимо знать, где она находится	Технология автоматического индексирования и отслеживания	Сущности сами информируют, где они находятся
План работы пересматривается периодически	Высокопроизводительные ЭВМ	План работы пересматривается оперативно, по мере необходимости

Таким образом, в современном представлении стратегическая цель информационных технологий - способствовать менеджменту реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и углублять конкурентные преимущества.