Действия по созданию Бережливого производства

Начать – это самое сложное в любой деятельности.

Рассмотрим сначала некоторые японские понятия и термины.

Гемба – японское понятие, состоящееиз 2-х иероглифов: «Гем» - важная работа и «ба» - место действия. Гемба – это поток работы внутри организации, который непосредственно имеет дело с товарами и услугами, предоставляемыми потребителю. Гемба – это совокупность потребляемых ресурсов и потока работ, которые непосредственно воздействуют на те операции, в результате которых создается или добавляется ценность для потребителя.

Любая организация состоит из гембы и тех, кто ее поддерживает. Схема гембы приведена на рис.5а.

Гемба – это часть организации, выполняющая работу, в которой заинтересован потребитель, т.к. здесь создается ценность для него.

Мера успеха гембы – это удовлетворенность потребителя. Успех остальной части организации зависит от того, насколько хорошо она обслуживает гембу. В таблице 2 для наглядности представлены те, кто составляет гембу и те, кто ее обслуживает, т.е. предоставляет услуги.

Команды Гембы – которые сотрудничают (внутри и друг с другом) для обеспечения функционирования гембы, как системы, и для обеспечения удовлетворенности потребителей (См. рис.5б).

Все остальные команды организации должны сотрудничать с командами гембы. Необходимо иметь в виду, что, когда создается команда для сотрудничества с гембой, ее Цель, Миссия и то, как она будет обеспечивать нужды гембы, должны быть направлены на удовлетворение потребителя. Команда поддержки гембы, обеспечивая гембу, должна представлять какой результат будет у потребителя, т.е. вся организация должна быть ориентирована на обеспечение удовлетворенности потребителя.

Для начала движения необходимо, чтобы в организации:

- был «агент перемен»;

- имелись основы знания, как устроено Бережливое производство;

- определенная область бизнеса испытывала кризис, который и явился бы рычагом для перемен. Необходимо подчеркнуть, что наличие кризисной ситуации очень важно, т.к. без нее руководство вряд ли решится на перемены;

- существовала карта потока создания ценности;

- была решимость высшего руководства быстро начать «кайкаку», т.е. кардинальную перестройку любого потока создания ценности.