Трудности внедрения Бережливого производства

1. Обеспечение постоянной поддержки высшего руководства.

Руководство должно безоговорочно принять принципы Бережливого производства и обеспечивать высокую скорость преобразований, причем не по частям (в отдельных подразделениях), а в целом фирмы: создание потока ценности, расстановке оборудования по потоку, замене имеющегося оборудования на «правильное». Работа должна идти непрерывно, остановки недопустимы. Оперативно решать вопросы избавления от людей, тормозящих преобразования (

2. Необходимость честно сказать сотрудникам, к чему приведет внедрение Бережливого производства. От тех, кто не воспринимает идеи Бережливого производства, нужно избавляться немедленно, это работников, в том числе давно работающие руководители. Как правило, это люди, которые не хотят никаких перемен и будут тормозить преобразования.

Остальных работников нужно убедить, что в результате внедрения Бережливого производства они не будут уволены ни при каких обстоятельствах в ближайшие Часть этих людей нужно будет переучить и поставить на другую работу. Следует иметь в виду, что внедрение Бережливого производства ведет к росту продаж, а значит к увеличению загрузки производства, кроме того на начальном этапе внедрения Бережливого производства эти люди могут быть задействованы в организации потока создания ценности вместе с продуктовой командой. Например: при перестановке оборудования, в разработке методов и приспособлений для быстрой переналадки оборудования, в разработке новой тары и т.п.

3. Необходимость увязки результатов труда с вознаграждением, причем активное участие в этом должны принимать члены производственной ячейки. Они сами должны определить систему вознаграждения и разработать стандарты работы (за основу можно взять систему бригадной работы с оценкой вклада каждого члена бригады по коэффициенту трудового участия (КТУ)). Система вознаграждения за результаты труда должна быть: простой, понятной для всех и справедливой.

4. Необходимость вовлечения всех сотрудников предприятия снизу до самого верха в процесс совершенствования работы (кайдзен), при этом должны быть разработаны методы информирования работников о внедрении кайдзен, чтобы результаты совершенствования были видны всем.

5. Необходимость проведения постоянного обучения всех работников, как в части повышения квалификации, так и вторым профессиям. Это облегчит ротацию кадров, т.к. в случае высвобождения, работник после переобучения может быть переведен на другой участок или рабочее место. (В Японии ротация идет постоянно, причем по-горизонтали: конструктор – мастер на производстве – менеджер по продажам – работник службы сервиса и т.д.) Для России ротация по-горизонтали не характерна, особенно для ИТР.

6. Обеспечение надежности всех участков работы:
- каждый станок или механизм должен быстро, в идеале «мгновенно», перестраиваться с изготовления одной модели детали на изготовление другой модели;
- каждый станок и каждый работник должны быть очень «надежными».

Они должны быть готовы:
а) начать работу в любой момент;
б) выполнить работу правильно;
в) с первого раза получить годный продукт, т.е. обеспечить качество продукта.
В России не следует забывать, что средний срок службы станков в Японии составляет 3 5 лет, а у нас 30 50 лет, а то и больше, поэтому обеспечить высокую надежность нашего оборудования весьма проблематично;
- люди, составляющие производственные команды, должны быть профессионалами в нескольких областях, чтобы была возможность подменять друг друга. В России для старых рабочих это не проблема, т.к. многие владеют несколькими профессиями, а вот молодых рабочих практически не готовят;
- оборудование должно всегда поддерживаться в работоспособном состоянии, т.е. должна быть внедрена система всеобщего обслуживания оборудования (ТРМ). Для России это огромная проблема из-за возраста станочного парка;
- стандартизация всей работы, причем самими работниками, и постоянное обучение работников работе по стандартам;
- разработка на всех участках методов «пока-йока» (дуракоустойчивости) и внедрение автономизации, т.е. автоматической остановки станков при появлении вероятности изготовления несоответствующей продукции, внедрение методов активной диагностики автоматизированных линий и станков с ЧПУ;

- применение методов визуального контроля: от методики 5S до специальных экранов с информацией о состоянии хода процесса на участке («Андон» -экран по-японски);

- обеспечение поставок покупных комплектующих и материалов от поставщиков 1-го уровня по принципу «точно в срок».