Рациональное решение проблем

Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса и объективных, в той или иной степени формализованных методов. При этом, чем сложнее и масштабнее принимаемое решение и чем для большего количества людей важны его последствия, тем важнее становится его научная обоснованность и тем менее допустимы при его принятии чисто волевые методы. Главное различие между решениями рациональными и основанными на суждениях заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта.

Рациональное решение проблемы подразделяется на этапы:

Диагноз проблемы

Формулировка ограничений и критериев для принятия решений

Выявление альтернатив

Оценка альтернатив

Окончательный выбор

1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – определение или диагноз, полный и правильный. Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Симптомы болезни организации - низкие прибыли, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. В ходе наблюдений важно видеть различия между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация – это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. Проблема может быть определена как рутинная, кризис или потенциальная возможность. Рутинные или повторяющиеся проблемы являются структурированными, кризис и возможности – неструктурированными. Для структурированных проблем требуются запрограммированные решения, для неструктурированных – незапрограммированные.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения – это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Количество разрабатываемых и рассматриваемых вариантов будет зависеть от различных факторов, прежде всего временных, ресурсных, информационных. После определения ограничений необходимо выработать стандарты (критерии), по которым будут оцениваться альтернативные варианты. По мнению многих специалистов, данный этап начинается с определения критериев двух типов: критерий «мы должны» и критерий «мы хотим». В случае критерия «мы хотим» рассматриваются те цели, которые желательны, но по отношению к которым необязательно должны разрабатываться какие –либо альтернативы. Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных. Критерий «мы должны» должен быть определен до того, как будет рассматриваться какая-либо альтернатива.

3. Определение альтернатив. На этом этапе необходимо сформулировать, найти, выбрать альтернативные варианты решения. Часто альтернативные решения легко найти; они могут быть стандартными, известными из прошлого опыта. Решение новых, уникальных проблем требует творческого подхода к поиску альтернатив. В таких ситуациях используется «мозговой штурм», групповой анализ ситуации, метод выдвижения предложений и др.

4. Оценка альтернатив. При оценке имеющихся альтернатив руководитель определяет их преимущества, недостатки, возможные последствия. Для сопоставления решений необходимо использовать стандарты, сформулированные на втором этапе процесса принятия решений. Относительно этих критериев можно измерить вероятные результаты реализации каждой альтернативы.

5. Окончательный выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение значительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. При выборе подходящего варианта может использоваться прошлый опыт, эксперимент, исследование, анализ.

Процесс принятия решения не заканчивается выбором альтернативы, руководитель должен довести решение дол исполнителей, преодолеть препятствия и создать условия для успешной реализации принятого решения. Большое значение имеет контроль выполнения решения, измерение и оценка последствий принятого решения, сопоставление фактических результатов с плановыми, внесение необходимых корректировок.

Специалисты в области управления выделяют следующие ограничения, препятствующие эффективному использованию в процессе принятия решений рациональной модели:

- Часто руководители вообще не знают о существовании проблемы;

- По техническим и экономическим причинам невозможно собрать всю информацию по проблеме;

- Временные и информационные ограничения заставляют руководителей ограничиваться несколькими, на их взгляд, наиболее подходящими вариантами и, следовательно, принимать не лучшее решение;

- Реализации принятого решения не связывается с самим решением.

4. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений.

Основные факторы, которые влияют на процесс принятия решений следующие:

- Личностные оценки руководителя;

- Уровень риска;

- Время и изменяющееся окружение;

- Информационные и поведенческие ограничения;

- Отрицательные последствия и взаимозависимость решений.

Личностные оценки руководителей. Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага. В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направление, когда приходится выбирать между альтернативами действий. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

Риск. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируют как условия определенности, риска или неопределенности. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и измеряется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они незначительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными.

Информационные ограничения. Информация – это данные, просеянные для конкретных людей, проблем, целей и ситуаций. Информация необходима для рационального решения проблемы. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек. Подобные негативные последствия необходимо учитывать, принимая решение.

Тема 10: КОММУНИКАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ.