double arrow

Этапы антикризисного управления предприятием

На начальной стадии антикризисного управления важно не бросать все силы на оперативные мероприятия и не пытаться сразу же разрешить все основные проблемы. Гораздо важнее сконцентрировать свои усилия на достижении управляемости системой. Только в таком случае предпринимаемые действия могут быть и достаточно хорошо проработаны, и качественно реализованы.

Под созданием управляющего механизма понимается не только формирование антикризисной команды, но и налаживание связей в управленческих цепочках, усиление контрольных механизмов и т.д.

Следующими этапами должны быть непосредственные действия по устранению причин кризиса. Целесообразно комплекс таких мер формально разделить на две части:

- первоочередные антикризисные меры;

- определение и развитие "точек роста".

Антикризисные мероприятия по существу готовят компанию к переходу в "стандартный" режим управления. Это подразумевает не только изменение модели управления, но и частичную замену кризисной команды специалистами по регулярному менеджменту, призванному обеспечивать поступательное развитие компании. Кроме того, переход на траекторию устойчивого развития подразумевает разработку среднесрочного плана (примерно на 2 года), а затем разработку специальной стратегии на ближайшие 5 лет. Именно они должны четко показывать выход предприятия на качественно иной уровень функционирования. Таким образом, в общую схему добавляются еще два этапа: формирование новой структуры управления; оценка перспектив и выработка среднесрочного плана.




Соотношение временных рамок проведения данных этапов определяет перечень и последовательность антикризисных мероприятий. При этом указанные сроки являются весьма условными. Реальный график сильно зависит от степени тяжести кризисной ситуации и возможностей управляющей команды (в том числе финансовых и административных). Но в любом случае фактор времени является ключевым. Желательно проводить все мероприятия максимально быстро, хотя и обеспечивая при этом достаточный уровень их обоснованности.

На первом этапе необходимо оперативно создать действенный антикризисный механизм, который не должен претендовать на оптимальность в долгосрочном плане, а быть нацеленным на достаточно эффективное решение первоочередных задач.

Его главный носитель - команда антикризисного управления, включающая представителей верхнего иерархического уровня управления. Обычно она почти целиком формируется за счет внешних кадровых источников и лишь частично включает лучших менеджеров среднего звена. Именно эта команда является инициатором и проводником всех дальнейших антикризисных мер.



Новый топ-менеджмент должен наладить каналы связи, обеспечив прохождение управленческих решений и достаточно жесткий контроль за результатами. Такой механизм способен модернизировать более низкие уровни управления: проводить кадровые изменения, уточнять принципы взаимоотношений с подчиненными подразделениями, формировать горизонтальные кооперационные связи. Здесь важно обеспечить разумное сочетание высокой степени централизации и достаточной самостоятельности на каждом уровне управления, предполагающей способность быстрого принятия решений и четкое разграничение областей ответственности.

Эффективность созданной структуры ощущается сразу же после принятия первоочередных мер, когда люди на своих рабочих местах чувствуют новые возможности и понимают ограничения, вытекающие из общей стратегии. Данный этап следует рассматривать как установление контроля над ситуацией. Указанную процедуру можно формально разбить по таким направлениям, как оценка функционирования организационной и производственной структур предприятия, работа с внешней средой, комплекс мер повышения управляемости: психологические аспекты, регламентирование процессов.

Формирование антикризисной команды. Чтобы выйти из замкнутого круга нарастающих проблем, надо сделать резкие шаги по их нейтрализации. Первым из них является решение о формировании антикризисной команды:

1. Формирование антикризисной команды.

2. Налаживание управленческих связей, внедрение системы контроля.

3. Первичные действия по увеличению работоспособности подразделений.

4. Установление контроля за отношениями, внешней средой.

Существуют три основных кадровых источника для формирования антикризисных команд:

1. Внутренний персонал самого предприятия. Минусом данного источника могут быть недостаточный профессионализм и нехватка опыта работы в кризисных ситуациях, а плюсом являются знание и понимание особенностей предприятия, вплоть до отдельных нюансов, которые отсутствуют у людей со стороны.

Внешние специалисты в данном случае могут привлекаться для решения наиболее сложных проблем.

2. Антикризисные менеджеры холдинга. Если предприятие входит в состав крупного холдинга, его специалисты могут иметь опыт управления другим дочерним предприятием, находившимся в сходной ситуации. Кроме того, эффективными антикризисными руководителями могут стать и некоторые менеджеры успешных предприятий, не имевших значительных проблем. Чаще всего такие функции возлагаются на менеджеров среднего уровня головной компании холдинга. Традиционно считается, что "выращенные" внутри структуры сотрудники лучше ориентируются в ситуации: у них появляются своеобразное чутье правильности деятельности дочерней компании, преданность общим идеалам и ценностям. Кроме того, их действия и эффективность относительно хорошо прогнозируются. Минусом такого варианта является ограниченность собственных управленческих ресурсов холдинга в условиях постоянно растущего количества задач.

3. Антикризисные менеджеры "со стороны". Привлечение в антикризисную команду наемных менеджеров является весьма распространенным решением. В этом случае основными положительными сторонами являются свежий взгляд на бизнес, знание и умение применять антикризисные инструменты. Однако в период кризиса предприятие и так находится в состоянии повышенного хаоса. Новым менеджерам придется не только вникать в специфику работы предприятия, но и выстраивать "с нуля" отношения с другими топ-менеджерами и представителями собственника.

Таким образом, во многих случаях формирование команды из одного источника либо невозможно, либо неэффективно. Более того, часто бывает разумно задействовать все три источника. Преобладающая доля какого-либо источника определяется глубиной кризиса, составом наиболее проблемных областей и общими объемами предполагаемых мер.

В соответствии с результатами диагностики предприятий были выделены три типа базовых управленческих решений: продажа или перепрофилирование бизнеса, введение антикризисного управления, локальные улучшения.

Когда ситуация достаточно неопределенная, близкая к катастрофической, браться за ее разрешение можно только при наличии проверенной и эффективной управленческой команды. В основном это под силу лишь крупным холдингам.

Антикризисное управление, нацеленное на повышение эффективности управления с помощью применения моделей бюджетирования, является сложным процессом в силу определенных причин:

- первые лица компании могут не обладать знаниями в области управленческой науки и значительным свободным временем для разработки и внедрения сложных проектов рационализации управления по всем элементам менеджмента;

- привлекаемые для диагностического анализа организации антикризисные управляющие хотя и имеют интеллектуальный потенциал менеджмента, однако не располагают властью и ресурсами для комплексной рационализации системы менеджмента;

- система менеджмента является гибким и непрерывно развивающимся "организмом", демонстрирующим как позитивную сторону прогресса, так и негативную сторону регресса. Поэтому внедрение уже готовых проектов рационализации нуждается в постоянном контроллинге и помощи руководства организации;

- влияние внешней среды не является стабильным, а в случае экономического кризиса или резкого изменения отраслевых рынков требует пересмотра и совершенствования готовых к внедрению проектов (финансовых, маркетинговых, инжиниринговых и др.);

- необходимо учитывать сильное скрытое сопротивление значительной части персонала, включая менеджеров, внедрению антикризисного плана, так как это меняет ценностные установки людей, размер оплаты труда и соцпакета и требует изменения их профессиональных компетенций;

- значительная трудоемкость разработки антикризисного стратегического плана требует отвлечения больших финансовых и трудовых ресурсов, на которые идет меньшая часть первых руководителей. Большая часть желает сэкономить и разработать стратегический план "в усеченном виде", что не дает ожидаемого экономического эффекта;

- сам процесс антикризисного управления весьма трудоемкий и сложный, поскольку требует затрат усилий высших менеджеров и главных специалистов, а также железной воли и терпения первого руководителя в течение нескольких лет. Иначе стратегический план кладется "на полку" и полезность его близка к нулю.

Это далеко не полный перечень причин, препятствующих внедрению антикризисного стратегического плана, о которых должно знать высшее руководство организации, да и сами антикризисные управляющие, часть которых после разработки плана и получения платы за работу готова "умыть руки" и отстраниться от помощи в ликвидации кризисных тенденций и финансового неблагополучия.

┌───────────────────────┐ ┌───────────────────────┐

│ Чистый денежный поток │<─┐ ┌─>│ Рыночная стоимость │

└───────────────────────┘ │ │ └───────────────────────┘

│ │

┌───────────────────────┐ ┌┴───────────────────┴┐ ┌───────────────────────┐

│ Размер концентрации │ │Параметры мониторинга│ │ Состав капитала │

│ финансовых операций в │<┤ кризисного состояния├>│ компании │

│ области повышенного │ │ фирмы │ │ │

│ риска │ └┬─────────┬─────────┬┘ │ │

└───────────────────────┘ │ │ │ └───────────────────────┘

│ \│/ │

┌───────────────────────┐ │ ┌───────────────┐ │ ┌───────────────────────┐

│Перечень текущих затрат│ │ │ Группировка │ │ │ Перечень финансовых │

│ фирмы │<─┘ │ активов фирмы │ └─>│обязательств компании в│

│ │ └───────────────┘ │ соответствии со сроком│

│ │ │ погашения │

└───────────────────────┘ └───────────────────────┘

Рис. 3. Мониторинг финансового состояния предприятия

Реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает следующие основные направления:

1. Мониторинг финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития (рис. 3, 4).

┌────────────────────────────┐ ┌──────────────────────────────┐

│ Ориентация на производство,│ │Раздутая оргструктура и слабое│

│ а не на продажи продукции │ │ взаимодействие подразделений │

└────────────────────────────┘ └──────────────────────────────┘

┌────────────────────────┐ /│\ /│\ ┌────────────────────────┐

│ Отсутствие хороших │ │ │ │ Высокие издержки │

│ контактов с заказчиками│ │ │ │ производства и цена │

│ и подрядчиками │ │ │ │ продукции │

└────────────────────────┘ │ │ └────────────────────────┘

/│\ │ │ /│\

┌─┴───────┴───────────┴───────┴─┐

│ Кризисное развитие фирмы │

└─┬───────┬───────────┬───────┬─┘

\│/ │ │ \│/

┌────────────────────────┐ │ │ ┌────────────────────────┐

│ Сложное финансовое │ │ │ │ Рост численности │

│ положение │ │ │ │ персонала и затрат на │

│ │ │ │ │ содержание │

└────────────────────────┘ \│/ \│/ └────────────────────────┘

┌────────────────────────────┐ ┌──────────────────────────────┐

│ Плохой менеджмент (цели, │ │ Значительное отставание │

│ структура, функции, │ │ планов от стратегии развития │

│ технология, решения и др.) │ │ │

└────────────────────────────┘ └──────────────────────────────┘

Рис. 4. Составляющие черты кризисного развития фирмы

2. Определение масштабов кризисного состояния предприятия в сфере производства.

3. Исследование главных факторов, обусловливающих кризисное развитие предприятия.

4. Изменение системы управления предприятия при необходимости сокращения численности персонала.

5. Создание и реализация плана антикризисного управления.

Предложения по рационализации управления для предприятий получены путем обобщения ранжированных факторов кризиса 101 эксперта и сгруппированы по 6 основным макроподсистемам организации: система управления; управление техническим развитием; управление производством; управление персоналом; управление экономикой и финансами; управление маркетингом.

Исследование проводилось путем системного анализа трех компонентов стратегического управления производственной организацией:

1. Проблемы управления, влияющие на экономическое состояние организации, которые не зависят от внешней среды и могут быть решены за счет организационного вмешательства без значительных инвестиций.

2. Мероприятия по рационализации управления, позволяющие решить проблемы в краткосрочной перспективы за счет использования внутренних факторов организации.

3. Результаты управления - качественные или количественные показатели (критерии), позволяющие оценить организационные изменения с помощью совокупности статистических или оперативных показателей.

При переходе к активным антикризисным действиям целесообразно сконцентрировать усилия на решении таких проблем:

- проведение модернизации производства;

- нехватка финансовых средств для оперативной деятельности;

- неэффективное использование производственных ресурсов;

- неконкурентоспособность продукции: на отраслевом или региональном рынке;

- недостатки каналов сбыта и плохой маркетинг с конечным результатом;

- слабая мотивация персонала.

При этом важно, чтобы внимание уделялось каждой из названных проблем. Иначе улучшение ситуации будет неполным и краткосрочным. При наличии у собственника достаточных ресурсов часть проблем нехватки финансовых средств и каналов сбыта может быть решена довольно быстро. Другие вопросы, в частности неэффективность использования ресурсов и неконкурентоспособность продукции, требуют значительного времени. Однако без них краткосрочные улучшения финансового и рыночного положения быстро исчезнут.

Управленческой команде необходимо обеспечить выход предприятия из острого кризисного состояния, наладить стабильную работу и создать предпосылки для последующего устойчивого развития. То есть именно здесь требуется в основном решить ключевые проблемы и достичь по каждому направлению быстрых и существенных улучшений.

Таким образом, антикризисная команда в рамках антикризисной региональной программы должна ставить перед собой следующие цели:

- разработка программы модернизации производства;

- обеспечение финансовой стабилизации;

- ликвидация центров неэффективных затрат;

- резкое повышение отдачи от имеющихся активов;

- налаживание отношений с ключевыми партнерами;

- выявление и поддержка "точек роста", которые в последующем могут обеспечить существенный рост показателей предприятия;

- создание рабочей обстановки в трудовом коллективе.

В большинстве случаев невозможно сразу же установить количественные критерии достижения перечисленных целей. Сопоставляя имеющиеся проблемы и поставленные перед управленческой командой цели, можно отметить ряд особенностей работы на данном этапе:

- регулярное возникновение дополнительных сложностей, проблемных ситуаций;

- необходимость достижения быстрого и ощутимого результата;

- высокая вероятность сопротивления изменениям части коллектива;

- серьезные ограничения по всем видам ресурсов.

Антикризисные действия должны быть жесткими, заранее просчитанными, сконцентрированными на приоритетных вопросах и понятными для сотрудников предприятия. Не менее важной является высокая согласованность отдельных мер между собой.

Для эффективных антикризисных действий нужно оторваться от решения сиюминутных проблем и взглянуть на ситуацию системно. Только так можно сформировать комплекс мер, с помощью которых достигаются обозначенные выше цели. Такая работа требует определенного времени.

Положительного результата можно добиться при четком разграничении оперативных и стратегических задач. Целесообразно вынести вопросы системной трансформации кризисного предприятия в отдельный блок. Наилучшим подходом здесь представляется программно-целевое управление.

Программой называется группа проектов, которыми управляют скоординированным образом, чтобы обеспечить дополнительные выгоды, которые нельзя получить при независимом управлении каждым проектом. Такие синергетические эффекты возникают благодаря оптимальному распределению ресурсов и использованию результатов одного проекта в других частях программы.

Это особенно актуально для кризисной ситуации, где имеются жесткие ограничения по всем видам ресурсов и крайне важна координация действий в различных сферах управления предприятием.

Кроме того, программный подход четко разделяет этапы разработки и реализации комплекса антикризисных мер. При такой постановке вопроса высший менеджмент бывает просто вынужден на время оторваться от текущей работы и принять участие в выработке более долгосрочных решений. Далее разработанная программа уже становится практическим руководством к действию, которое помогает менеджерам не терять стратегическую линию в поиске выхода из бурной кризисной ситуации.

Предполагаемая менеджментом программа является не просто набором нескольких взаимосвязанных проектов, а целиком охватывает текущую и перспективную деятельность предприятия. Конечно, данный подход не является единственно возможным для антикризисных ситуаций. Например, можно действовать по принципу "шаг за шагом" ("step by step"), определяя краткосрочные цели, достигнув которые можно выдвигать новые локальные задачи. Но в этом случае легко потерять стратегическое видение и системность в работе.

Другой вариант - формализовать и включить все антикризисные задачи в рамки текущей работы подразделений, не выделяя их в отдельные проекты. В этом случае высока вероятность потери приоритетности среднесрочного развития в потоке краткосрочных проблем. Однако даже если этого удается избежать, скорее всего, возникнут сложности во взаимодействии подразделений. Многие антикризисные задачи являются межфункциональными и корпоративными, а дефицит времени не позволяет проводить долгие согласования между различными подразделениями. Приведенные аргументы и практический опыт работы кризисных предприятий свидетельствуют об адекватности его применения.

Разработка антикризисной региональной программы. Антикризисная региональная программа должна представлять собой достаточно полный документ - руководство к действию для линейных менеджеров. Поэтому она не должна содержать общие пункты, для реализации которых руководителям подразделений впоследствии придется самостоятельно разрабатывать конкретные меры. То есть сам базовый документ должен включать перечень конкретных мероприятий с достаточно полным их описанием.

Программа должна обеспечивать взаимосвязанность отдельных проектов и четкое распределение ресурсов по мероприятиям. Соответственно, все программные элементы должны быть включены в бюджет предприятия, рабочие планы подразделений, систему премирования.

Необходимо, чтобы к программе прилагалось обоснование выбора варианта действий, поскольку это облегчит процесс ее согласования, а также будет способствовать большей осознанности действий исполнителей. Анализ различных вариантов действий позволяет достичь еще одной цели. В ситуациях, где существенную роль играют слабопрогнозируемые внешние факторы, в программе может быть показан подход к выбору вариантов действий в зависимости от внешней ситуации. Однако при этом важно, чтобы документ не был чрезмерно объемным, что затруднило бы его понимание конечными исполнителями, а значит, резко снизило бы практическую ценность.

Другие близкие по характеру требования - структурированность, стандартизация и максимальная схематичность изложения информации, что позволит достаточно легко ориентироваться в ней. Это будет гораздо эффективнее обеспечивать взаимосвязанность элементов программы, чем просто описывать схемы связей между проектами.

Таким образом, в программе, структурированной по каждому из проектов, должны быть отражены следующие элементы: цели и критерии управления; описание мероприятий; ожидаемые результаты; используемые ресурсы; ответственные исполнители; сроки выполнения; связи с другими проектами; технико-экономическое обоснование.

Кроме того, программа должна содержать общие методологические положения, где объясняются ее назначение, механизмы выполнения и корректировки, система коммуникаций и т.д.

Структура антикризисной региональной программы. Основные требования к программе позволяют сформировать рекомендации по ее структуре и формату. При этом существенным моментом является то, что в данном случае сами мероприятия целесообразно разделить на два блока:

- первоочередные антикризисные меры;

- определение и развитие "точек роста".

Осуществление мероприятий первого блока начинается немедленно, поэтому он должен быть проработан в программе наиболее четко.

Для второго блока сначала будет достаточно более общего описания мероприятий. В дальнейшем эти пункты будут детализированы с учетом лучшего погружения в проблематику и накопления дополнительной информации. Тем не менее принципиально то, чтобы этот блок был включен в программу сразу. Иначе существуют значительные риски потери конкурентного потенциала в ходе реализации первоочередных мер. Например, в рамках кампании по резкому сокращению затрат может быть ликвидировано важное и перспективное инновационное подразделение, которое не дает пока явного финансового эффекта, либо могут быть ошибочно проданы потенциально эффективные активы.

Предлагаемый вариант не является единственно возможным подходом, но он достаточно универсален, поэтому такая обобщенная схема с незначительными изменениями может применяться для широкого круга предприятий независимо от отраслевой принадлежности, региона и глубины кризиса.

Резюме результатов диагностики не должно быть слишком объемным. Его задача - информирование исполнителей об основных выводах диагностики, погружение их в проблематику и осознание кризисной картины в целом. Подробнее результаты диагностики должны быть изложены в отдельном документе, формируемом в ходе процедур. Основные исполнители антикризисной программы при необходимости могут ознакомиться с данными материалами, поэтому не имеет смысла целиком включать их в рассматриваемый документ.







Сейчас читают про: