Диагностика производственно-хозяйственной деятельности предприятия

Основной задачей диагностики производственно-хозяйственной деятельности предприятия является точная фиксация состояния всех основных показателей и характеристик процесса его функционирования в целях принятия управленческих решений. Для того чтобы сформировать адресные и обоснованные рекомендации, необходимо прежде всего проанализировать сам процесс принятия решений - из каких этапов он складывается, когда и какая "информационная подпитка" требуется руководителю, каковы наиболее распространенные ошибки, которых следует остерегаться.

Решения, принимаемые руководителями предприятия, можно классифицировать по уровню неопределенности окружающей среды:

- низкая неопределенность - руководитель относительно точно знает возможные варианты действий подчиненных и результат исполнения каждого варианта;

- взвешенный риск - руководитель не знает точного результата, но знает вероятность каждого результата;

- значительная неопределенность - руководитель не имеет точной информации о возможных результатах и не может оценить вероятность получения каждого из них[1].

Задача диагностирования вызвана насущной необходимостью: предприятие не может позволить себе вести дела, не имея представления о результатах своей деятельности, своем месте на рынке, соотношении доходов и расходов, не зная факторов, влияющих на развитие. Диагностика должна проводиться в предельно короткие сроки и при этом адекватно определять текущее состояние предприятия. Базовыми являются следующие ориентиры:

- объективная оценка результатов деятельности;

- комплексное выявление неиспользуемых резервов;

- контроль над выполнением планов и бюджетов;

- научно обоснованное планирование и прогнозирование деятельности.

Анализ данных позволит выявить как предпосылки, так и этапы развития каждой из составляющих кризисной ситуации на предприятии. На основе полученной картины строится общее представление о состоянии бизнеса. Исходя из результатов диагностики могут быть приняты разные решения в зависимости от целей владельцев бизнеса. Надо учитывать, что в различных источниках одна и та же информация может отображаться по-разному: например, очевидно стремление в бухгалтерской отчетности более строго оценивать и рассчитывать ожидаемую прибыль, в результате чего она, как правило, занижается, а в управленческой - наоборот. При проведении диагностики необходимо придавать должное значение таким аспектам и соответствующим образом определять значимость тех или иных получаемых результатов.

Основное назначение диагностирования - удовлетворение информационных потребностей достаточно широкого круга лиц, имеющих отношение к принятию решений, определяющих деятельность предприятия. Их перечень довольно обширен:

- владельцы бизнеса (крупные акционеры), решающие, по существу, его дальнейшую судьбу в зависимости от результатов диагностики и собственных целей;

- инвесторы, вкладывающие в предприятие свой капитал с определенной долей риска с целью получения дохода на него;

- кредиторы, временно предоставляющие предприятию заем в обмен на некоторый заранее установленный доход и заинтересованные в информации, позволяющей им оценить возможности возврата средств в оговоренные сроки;

- менеджеры предприятия, оценивающие эффективность управления предприятием в режиме on-line;

- потенциальные покупатели предприятия. Это могут быть как лица, заинтересованные в данном конкретном виде бизнеса, так и команды антикризисного управления, специализирующиеся на скупке уже кризисных, а потому мало стоящих предприятий, и продающие их после вывода из кризиса и соответствующего возрастания цены бизнеса;

- органы государственного контроля, поскольку от успешного функционирования предприятия и его надежности зависят стабильность социально-экономической обстановки региона и уровень удовлетворенности населения.

Прежде чем проводить диагностику, нужно определить следующие моменты: точку зрения, с которой проводится анализ, цели анализа, потенциальные стандарты и объекты сравнения.

Для различных категорий заинтересованных лиц эти моменты будут значительно отличаться даже при одной и той же ситуации[2].

Конкретная задача диагностики зависит от того, кем она поставлена: управляющей компанией, новым руководством исследуемого предприятия или государственными структурами. От этого зависит и личность исполнителей, но чаще всего спросом пользуются независимые аудиторские компании. Однако вовсе не исключены случаи проведения диагностики собственными силами: во-первых, когда очень важно соблюдение конфиденциальности, во-вторых, если ставится специальная управленческая задача диагностики и привлечение внешних аудиторов будет попросту неэффективным. Проведение диагностики силами специалистов самой компании также может дать низкую эффективность. В первую очередь в силу неизбежной предвзятости при оценке собственной деятельности, а также из-за необходимости исполнения повседневных обязанностей.

В случаях проведения диагностики внешними фирмами возникает проблема налаживания взаимодействия между менеджерами компании и приглашенными специалистами.

┌───┬─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ 1 │Определяется значимость каждого вида кризиса (управленческой, │

│ │операционной и финансовой его составляющей) для общего состояния │

│ │предприятия │

└───┴─────────────────────────────────┬───────────────────────────────────┘

\│/

┌───┬─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ 2 │Для каждого вида деятельности предприятия составляется перечень │

│ │значимых факторов и определяется их вес для данной деятельности │

└───┴─────────────────────────────────┬───────────────────────────────────┘

\│/

┌───┬─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ 3 │Каждый фактор описывается набором критериев (количественными и │

│ │качественными). │

│ │Оценивается вклад каждого критерия в характеристику фактора и в общее│

│ │состояние вида деятельности, к которому относится данный критерий │

└───┴─────────────────────────────────┬───────────────────────────────────┘

\│/

┌───┬─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ 4 │Путем экспертных оценок формируется система показателей для каждого │

│ │контролируемого критерия (наилучшему возможному значению критерия │

│ │соответствует оценка 10 баллов, наихудшему - 0, затем каждому этапу │

│ │кризиса соотносится конкретный диапазон баллов) │

└───┴─────────────────────────────────┬───────────────────────────────────┘

\│/

┌───┬─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ 5 │Рассчитываются значения сформированных критериев для диагностируемого│

│ │предприятия, определяются набранные предприятием баллы по каждому │

│ │критерию и соответствующая ему фаза кризиса │

└───┴─────────────────────────────────┬───────────────────────────────────┘

\│/

┌───┬─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ 6 │Для каждой из трех составляющих кризиса рассчитывается контролируемый│

│ │индекс: баллы, набранные предприятием в данном виде деятельности, │

│ │умножаются на свои веса и суммируются. │

│ │Так определяется состояние управленческой, операционной и финансовой │

│ │деятельности - фазы кризиса, в которых они находятся │

└───┴─────────────────────────────────┬───────────────────────────────────┘

\│/

┌───┬─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ 7 │На основе аналогичной процедуры суммирования из контролируемых │

│ │индексов деятельности и с учетом значимости отдельных составляющих │

│ │кризиса определяется итоговый индекс для предприятия │

└───┴─────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Рис. 1. Блок-схема выявления кризиса

Диагностика, как отмечалось, может проводиться при различных обстоятельствах. Причем в зависимости от возникающих ситуаций появляются и разные проблемы проведения диагностики. Одной из наиболее распространенных проблем является саботирование некоторыми менеджерами процедуры диагностики. Это касается как случаев, когда диагностика проводится своими силами, так и ситуаций, когда для проведения диагностики привлекаются сторонние компании.

Обобщая изложенное, можно обозначить следующий план действий, приведенный на рис. 1.

В рамках системы антикризисного менеджмента применяются самые различные методы и приемы, соответствующие кризисному состоянию коммерческой фирмы и представляющие собой основы параметрического анализа.

Параметрический анализ - совокупность аналитических процедур, учитывающих особенности стратегического и тактического развития компании и представляющих собой сами методы, принципиальные установки, объекты, функции содержания задач и другие моменты. Эти аналитические процедуры создаются под контролем руководителей компаний и ведущими финансовыми подразделениями, реализуя концепцию антикризисного менеджмента в области производственной, коммерческой и финансовой деятельности.

Рассматривая взаимодействие антикризисного управления и бюджетирования, необходимо учесть важные условия динамизма системы контроля и диагностики финансового состояния коммерческой компании, проявляющегося в потребности вносить изменения в основу аналитических процедур под влиянием комплексов быстро меняющихся кризисных проявлений[3]. Изменению в рамках воздействий кризисных проявлений должны быть подвергнуты как сами методы, так и функции анализа, общая методология, критерии временных и объемных показателей.

Описанные изменения должны затрагивать не только стратегический аспект управленческого учета (бюджетирования), но главным образом тактический аспект бюджетной модели. Вместе с тем подход к концептуальной модели бюджетирования коммерческой фирмы как модели динамически действующей системы контроля, планирования и процедур диагностики - все это должно базироваться на принципах классического экономического анализа. Более развитые модели бюджетирования - процессно-ориентированное бюджетирование и математическая модель управленческого учета - должны включать в себя и оперативный анализ, или экспресс-анализ с применением балансовых методов.

Главная функциональная направленность анализа - это совершенствование функционирования в рамках деятельности коммерческого предприятия. Если реализация этой направленности была произведена правильно, то кризисной ситуации не возникает. Если же применяемые аналитические процедуры были реализованы нефункционально, то необходимо произвести изменения этих аналитических процедур согласно сложившейся негативной ситуации. Это предопределяет совершенствование методов, функций, аналитических критериев, применяемых в рамках процедур комплексного динамического анализа, реализуемого в условиях модели бюджетирования или математической модели управленческого учета. Но опять-таки хотелось бы подчеркнуть, что все изменения в рамках аналитических процедур должны соответствовать принципам классического экономического анализа и рассмотрению доктрины параметрического анализа, а также лежать в русле задач антикризисного менеджмента. К ним относят семь проблемных подсистем:

1) оперативная диагностика экономических процессов на основе важнейших критерий деятельности компаний, в рамках которой выявляется наличие нефункциональных симптоматичных сторон, характеризующих предкризисное развитие;

2) углубленный анализ финансового положения, в котором объединяются показания текущих наблюдений с базой, включающей данные прошлых периодов развития, что даст возможность для осуществления прогнозных предположений;

3) разработка глобальной стратегии развития компании уточняется с позиции предшествующих аналитических сведений. В рамках этой подсистемы формируются глобальные цели:

а) сохранение жизнеспособности предприятия в результате сохранения самого низкого уровня рентабельности с условием поддержания прошлого значения или роста объема прибыли;

б) создание условий для роста значения рентабельности функционирования в силу увеличения объема продаж и оборотов операций с активами уменьшения общих затрат.

Исходя из выбора первой или второй глобальной цели и практического ее воплощения, создается стратегический план функционирования коммерческой фирмы, параметрические значения которого характеризуются показателями использования инвестиционных потоков и нормативными параметрами их использования. Созданный стратегический план находит подтверждение в тактических установках деятельности компании[4];

4) производится количественное оформление антикризисных мероприятий в рамках реорганизации и характеризуется реальность выхода коммерческой фирмы из кризисного положения с конкретизацией основных показателей функционирования предприятия, достижения значений которых будет символизировать стабилизацию финансового состояния;

5) осуществляется сопоставление спрогнозированных параметров развития компании, отраженных в разработанном стратегическом плане и реорганизационных установках с глобальными целями деятельности компании, обосновывая тем самым наиболее реалистичные характеристики ее развития;

6) создание функционального текущего плана в области менеджмента финансово-хозяйственной деятельности коммерческой компании. В него входит большой спектр задач, характеризующихся необходимостью регулирования активными и пассивными операциями;

7) достижение функциональности комплекса управленческих решений (во взаимосвязи с задачами предшествующих подсистем) с целью снижения возможного риска и количества ошибок в рамках реализации разработанного стратегического плана и различных внутрифирменных политик.

Перечень подсистем, характеризующих состав задач антикризисного управления, может быть значительно увеличен с учетом всего разнообразия хозяйственных и управленческих решений функционирования коммерческих предприятий[5].

С целью разработки определенных мероприятий, закрепленных в аналитических процедурах, применяемых в стратегическом плане и тактических установках антикризисного менеджмента, целесообразно использование соответствующих кризисных фаз (рис. 2).

┌──────────────────────┐

/│\ │

│ \│/

┌───────┴───────┐ ┌──────────────┐

│ Ускорение │ │ Фаза N 1 │

└───────────────┘ └───────┬──────┘

/│\ │ \│/

│ │ ┌──────────────┐

│ │ │ Фаза N 2 │

│ │ └───────┬──────┘

┌───────┴──────┐ │ \│/

│ Развитие │ │ ┌──────────────┐

└──────────────┘ │ │ Фаза N 3 │

/│\ │ └───────┬──────┘

│ │ \│/

│ │ ┌──────────────┐

│ │ │ Фаза N 4 │ │

│ │ └──────────────┘ │

┌───────┴──────┐ │ ┌──────────────┐ │

│ Создание │ └─────────────┤ Упадок ├───────────┘

└──────────────┘ └──────────────┘

Рис. 2. Развитие коммерческой компании с точки зрения кризисного процесса

Фаза N 1 - понижение размера рентабельности и суммарной прибыли с последующим наступлением финансового неблагополучия с сокращением резервного и ресурсного обеспечения. Разрешение этой негативной ситуации предполагает как участие элементов стратегического планирования (инновационные изменения элементов стратегии, разработка диверсификационных программ, реализация реструктуризационных комплексов), так и тактических установок (уменьшение затрат, рост производительности труда, повышение эффективности операций).

Фаза N 2 - резкое снижение объемов реализации вследствие уменьшения конкурентоспособности реализуемых ассортиментных единиц. Разрешение этой задачи лежит в области стратегического планирования путем комплексной реструктуризации диверсификационных процессов предания инновационного характера деятельности предприятия.

Фаза N 3 - наблюдается резкое ослабление резервного обеспечения развития предприятия. На погашение сложившейся кредиторской задолженности уходит часть оборотных средств, и таким образом резко уменьшается возможность расширенного воспроизводства в рамках компании. Во время этой фазы возможности инновационных изменений отсутствуют и потребность выработки срочных мер антикризисного воздействия резко возрастает. Данные меры сводятся к необходимости кредитных заимствований, сдачи части производственных помещений в аренду и разработки подобных мероприятий, имеющих первостепенное значение.

Фаза N 4 - неплатежеспособность, когда фирма не располагает возможностью сокращать кредиторскую задолженность в условиях сокращенного воспроизводства. Возникает срочная необходимость перепрофилирования функционирующего предприятия, глобальных изменений в области ассортиментной, производственной, кадровой и коммерческой политики.

Этим может не исчерпываться перечень предкризисных фаз развития, итогом которых в любом случае будет являться глубокий и многофункциональный кризис.

В рамках антикризисного управления различают две тактики реакций на кризисные проявления:

а) наступательная реактивная тактика проявляется в рамках применения инновационных технологий коренного обновления средств производства, проведения функциональной ценовой политики, нахождения новых каналов реализации, внесения продвинутых изменений в комплекс стратегического планирования фирмы;

б) защитная реактивная тактика, при которой внедряется механизм расходных мероприятий, жесткий контроллинг дебиторской задолженности, распродажа основных средств с низкой эффективностью использования, устранение низкорентабельных каналов сбыта, внедрение распространенной системы прейскурантных скидок и скидок за досрочную оплату.

Оба варианта антикризисного реагирования должны включать алгоритм современной модели бюджетирования и совмещать как тактические, так и стратегические аспекты своей реализации на практике, оформляя тем самым разработку экономико-математической модели в антикризисном менеджменте.