2015-05-22
740
| Компания | ABB | IBM | KPMG | Motorola | Xerox |
| Автор | (Competency, 1999 b) | (Competency, 1999 a) | (Competency, 1999 с) | (Adams, 1998) | (Maclachlan, 1998) |
| Инновативность /творчество Навыки работы в команде Сфокусированность на клиенте Коммуникативные навыки Гибкость Качество работы Развитие других Профессиональные знания / навыки Лидерство Желание брать ответственность на себя | Понимание клиента Мышление, настроенное на прорыв Ориентация на достижения Умение лидировать в команде Умение говорить прямо Работа в команде Решительность и способность принимать решение Способность созидать организацию Личная преданность Страсть к данному бизнесу | Ответственность за клиента Выстраивание отношений Профессиональная оценка Бизнес-навыки Коммерческая хватка Развитие бизнеса Менеджмент Администрирование в связи с задачей Навык работы в команде Личная эффективность Рвение и посвящение себя результату Способность легко восстановиться Социальные навыки Навыки коммуникации Социальная уверенность Навыки мышления Аналитическое мышление Проактивное мышление Развитие других людей | Соответствующее прошлое Знание бизнеса Логическое / аналитическое мышление Планирование и выбор приоритетов Творчество и инициатива Навыки коммуникации Работа в команде Лидерство Стабильность в условиях давления Качество, мотивирован-ность и условия работы | Стратегическое мышление Реализация стратегии Ориентированный на клиента подход Внушение общего видения Принятие решений Быстрая обучаемость Владение операционным процессом Обеспечение персонала для высокоэффективного исполнения Талант к развитию организации Делегирование и наделение полномочиями Управление работой в команде Командная работа с пересекающимися функциями Инновативность Рвение к результатам дела Использование «руководства посредством качества» Открытость к переменам Умение сопереживать и понимать другого Личное рвение Сила и зрелость личности Верность себе Видение перспективы для окружающей среды и индустрии Перспектива для бизнеса и финансов Общие технические знания |
Опубликовано в Competency и People Management
|
|
|
Избегая выносить суждения относительно достоинств этих различных моделей, можно сказать, что, конечно же, они во многом говорят о том же самом, что подкрепляет веру Дулевича (Dulewicz, 1989) в общие компетенции. Однако есть и компетенции, специфичные именно для данной компании, а кроме того, и это главное, существует проблема выбора из разных компетенций внутри обобщенного списка. Недостаток обобщенных списков в том, что их будут рассматривать как применимые целиком. В этом смысле они скорее напоминают описание личности, которое люди с готовностью принимают, не заботясь о том, является ли оно полным набором характеристик именно этого человека или какого-то другого. Чтобы сделать выбор и включить важные компетенции, существенные именно для этой конкретной фирмы, я думаю, важно пройти через процесс разработки модели, скроенной по меркам этой фирмы. Слегка подправить готовый список бывает трудно, и я бы рекомендовал начать с чистого листа (бумаги), чтобы получился набор, действительно отражающий специфику той или иной должности в той или иной фирме. На самом деле я бы не рискнул рекомендовать фирме просто взять и подредактировать список общих компетенций. Компетенции, требуемые в разных организациях, неизбежно отличаются друг от друга, хотя могут и оказаться сходными. Эти различия проистекают, например, из разных внешних обстоятельств, с которыми компании сталкиваются в условиях разного бизнеса (Gerstein and Reisman, 1983).
|
|
|
Процесс создания списка «методом индивидуального пошива» имеет и другое важное преимущество, состоящее в том, что этот список будет собственностью данной организации. Такие фирмы, как BP (Greatrex and Phillips, 1989) и Royal Insurance (Walkley, 1988), не дают усомниться в том, что они рассматривают свои компетенции как нечто личное, пусть это всего лишь формулировки индикаторов. Например, в отношении Royal Insurance Уокли описывает, как важно им было, чтобы «используемый особый язык-жаргон был принят даже внештатными сотрудниками и тем самым способствовал тому, чтобы тем или иным понятием владела совместно вся организация» (стр. 17). Таким же образом, по наблюдению Грейтрекса и Филлипса (Greatrex and Phillips, 1989), названия 11 компетенций, разработанных в BP, «могли бы быть универсальными требованиями к любому компетентному менеджеру», однако «решающим моментом» является то, что «поведенческие модели, приведенные в списках, представляют собой культурный артефакт, принадлежащий компании BP, и выражены в терминах языка этой компании» (стр. 8). Чрезвычайно важно, чтобы организации пошли на усилия, необходимые для обретения модели, воспринимаемой ими как личное достояние. Обобщенная модель могла бы, однако, послужить средством проверки правильности собственных исследований организации.
