Уточняя компетенции

У этой книги нет цели подробно рассмотреть анализ работы. Существует довольно много специальных учебников по управлению персоналом, где разбираются разные техники его проведения. Однако есть ряд особенностей, которые нужно отметить, говоря о Центрах Развития и Оценки. Эти особенности связаны с тем, что основная цель - разработать внутри интегрированной системы развития менеджмента процессы для оценки уровня компетенций людей и для развития этих компетенций.

Различные подходы к компетенциям, и области компетентности

Особенно важно отличать компетенции и область компетентности при их анализе, который производится различными способами. Области компетентности моделируются посредством функционального анализа, основанного на анализе функций требуемой работы. В ходе этого анализа выясняется, что делают сотрудники, занимающие эти должности, т. е. в чем они должны быть компетентны. Так, Manpower Services Commission - MSC (1987) в своих «Стандартах служебных обязанностей для административного делового и коммерческого персонала» назвала 47 «показателей компетентности для выполнения задач, работ или занятия определенной должности», причем одним из примеров была «работа с файловыми документами и создание новых файлов в имеющейся файловой системе». То есть области компетентности могут быть сведены к весьма специфическому уровню, как показывает данный пример.

Наоборот, анализ личностно обусловленных компетенций происходит в противоположном направлении. Он начинается со специфических проявлений (индикаторов) поведения, а затем они группируются в компетенции. Независимо от конкретной, используемой при этом техники (например, репертуарные решетки), помогающей выявить основные компетенции, цель состоит в том, чтобы объединить в некоторые измерения те поведенческие индикаторы, которые отличают наиболее успешного работника. Названием этих измерений становится просто сочетание слов, наилучшим образом передающее то, что составляет общий знаменатель разных поведенческих индикаторов. Так, в одну группу измерений поведения могли бы попасть следующие индикаторы:

Выделяет приоритеты

Планирует, исходя из сроков выполнения

Различает элементы внутри задачи

Заранее оценивает потребности в ресурсах

Распределяет ресурсы для решения различных задач

Управляет своим и чужим временем.

Может быть решено, что наилучшим образом все это охватывается понятием «организованность». То есть процесс идет от поведенческих индикаторов к общей формулировке (названию), а не наоборот. Название представляет собой не более чем самый удачный итог, который можно сформулировать для данного измерения поведенческих проявлений. Правильный порядок - не отыскивать измерения с тем, чтобы затем определить их в терминах разных поведенческих проявлений. На самом деле название измерения иногда мешает, так как провоцирует человека наполнить его своим собственным конкретным содержанием.

Разумеется, это нереалистично, но было бы лучше вообще убрать названия и просто присвоить каждому измерению тот или иной индексный номер с последующими указателями (индикаторами). Наблюдатели должны сконцентрировать внимание на поведенческих проявлениях, которые участники должны развить, а не на названиях.

Ориентация на будущее. Компетенции «на вырост»

Проблема модели компетенций состоит в опасности оказаться привязанной к определенному методу моделирования компетенций. Возникает мысль, что анализ работы следует производить особым образом, например, посредством методов репертуарных решеток или техники критических инцидентов. Хуже, когда считают, что рассматриваемые техники дают гарантированный результат. Они должны расстилать ковровую дорожку, прямо ведущую к анализу компетенций, но она может вести и в тупик. Основная опасность тут - получить набор компетенций, основанный на прошлых достижениях, а не нацеленный на будущее. Это легко может произойти при использовании простейшей версии репертуарных решеток или техники критических инцидентов при интервьюировании. Как замечает Дулевич (Dulewicz, 1989), решетка должна содержать определение «сегодняшнего менеджера, который сможет, по прогнозам, быть успешным в ситуации, ожидаемой в будущем». И продолжает: «Привлечение топ-менеджмента на финальной стадии дискуссии наблюдателей... также совершенно необходимо» (стр. 59).

Необходимость ориентироваться на будущее ставит под вопрос модели компетенций, основанные на сравнении более и менее успешных на настоящий момент сотрудников. Такие модели рискуют чересчур привязать компетенции к сегодняшнему дню, игнорируя завтрашний. Без проверки того, что характеристики, актуальные в прошлом, одновременно актуальны и в будущем, наш анализ может оказаться имеющим лишь историческую ценность. Последнее особенно важно в условиях стремительных перемен, в которых существуют сегодняшние организации.

Уровень анализа

Основываясь на анализе работы, необходимо определить компетенции, которые выделяют особо успешного работника среди прочих на данной позиции в организации. Модель компетенций, используемая в Центре, не должна включать в себя компетенции или поведенческие измерения настолько банальные, что ими обладает каждый на данном уровне. Анализ работы должен также исходить из различий между Центрами, которые выявляют людей, готовых выполнить данную работу уже завтра, и Центрами, делающими акцент на потенциале. В последнем случае в анализ не следует включать поведенческие измерения, которым каждый может обучиться в период между прохождением тестирования в Центре и началом работы. Такие характеристики поведения ничего не дают для различения потенциалов тех или иных людей. Однако такие характеристики можно включать, если Центр занимается исследованием готовности выполнить работу прямо завтра, при указании самых непосредственных потребностей в тренинге.

Видеть лес за деревьями

Важно обратить внимание на степень обобщения (генерализации), уместной при разработке Центра. Тут легко зациклиться на деталях, но анализ, выявляющий микронавыки, которые могут пригодиться в данной работе, - это совсем не тот анализ, который обеспечивает процедуру оценки и развития менеджмента. Не имеет смысла стараться выявить очень тонкие различия в измерениях компетенций, потому что, хотя они и заметны при интеллектуальном анализе, их не смогут проследить проводящие оценку наблюдатели. Простой пример: написание отчетов и написание писем для отправки по электронной почте можно объединить в характеристику «письменная коммуникация», а выступление на совещаниях и общение один на один можно обозначить как «устная коммуникация».

Фокус также в том, чтобы не слишком обобщать. Например, может иметь смысл соединить устную и письменную коммуникации под общим «зонтиком» «коммуникативные навыки». Риск в том, что список окажется настолько обобщенным, что то или иное измерение компетенции может быть обусловлено совершенно разными причинами. Общая характеристика «коммуникативные способности» несет в себе как раз такой риск. Некоторые прекрасно пишут, но далеко не так же хорошо владеют устным общением (например, карикатурный тип университетского профессора). Другие - наоборот. Еще один пример обобщенной характеристики - это компетенция под названием «личные факторы», появляющаяся в моделях некоторых организаций. Трудно оценивать людей по такому общему названию. Сильной стороной человека может оказаться какой-то один личный фактор (более дробным компонентом в какой-то из моделей была цельность характера), а другой будет выражен слабо (в той же модели был компонент «карьерные амбиции»). Измерения компетенции должны поэтому удержаться в коридоре между ненужными деталями и чрезмерной обобщенностью.

Видимые измерения

Конечной целью анализа работы является набор характеристик компетенции, относительно которых можно рассматривать потенциальных работников. Гипотетические психологизированные варианты для такого списка не подходят. Например, в одной модели была характеристика под названием «самомониторинг». Наблюдатели просто не поняли, что это значит, не говоря уже о том, как они должны были это наблюдать и измерять.

Совет придерживаться видимых характеристик был выдвинут в исследовании Шор и др. (Shore et al, 1992). Они обнаружили, что более очевидные характеристики (типа: «весьма активен в деловых дискуссиях») полезнее, чем характеристики, требующие опосредованной оценки (такие, как «умеет работать при минимальном руководстве»).

Просто и кратко

Число измерений компетенции должно иметь свои границы. Гоглер и Торнтон (Gaugler and Thornton, 1989) продемонстрировали, что тщательность работы тех, кто оценивал и классифицировал персонал, уменьшалась по мере умножения характеристик измерения. На самом деле Гоглер и Торнтон доказывают правомерность сохранения всего трех-шести характеристик, потому что это максимум пунктов, которые может учесть принимающий решение. Поддерживающий их Рассел (Russell, 1985) показал, что 18 измерений можно сгруппировать в виде всего лишь четырех характеристик, из которых самые важные - межличностные навыки и умение решать проблемы. Об этом исследовании не следует забывать, когда появляется соблазн разработать пространный список характеристик.

Число их на практике должно быть, по всей видимости, все же большим, чем рекомендуют Гоглер и Торнтон, особенно если цель - не просто принять решение, но и обеспечить возможность обратной связи, необходимой для совершенствования. Пожалуй, максимальное число, которое может себе позволить Центр, не превращая свою модель в нечто необъятное, - это 12-15 компетенций, а идеалом будут 8-10. Это контрастирует с сообщением Уолша (Walsh, 1998) о том, что в 100 крупнейших компаниях Великобритании наиболее часто используются модели из 21-30 компетенций. Остается надеяться, что для каждого своего Центра они используют не больше половины списка. Число, о котором говорит Уолш, значительно превосходит необходимое для цели оценки. Наблюдатели, по всей вероятности, не смогут различить и измерить все эти тонкие значения показателей комптенции, и всей системе грозят дурная слава и малая востребованность.

Думать о пользователе

Важно, чтобы вся система компетенций и областей компетентности была достаточно легкой для понимания. Модель должна быть ясной, чтобы люди понимали, как компетенции внутри нее друг с другом взаимодействуют. Более того, она должна быть выражена как можно более простым языком. Даже слово «компетенция», возможно, наблюдателям знать не нужно. Единственное, что на самом деле им необходимо, - это список того, что они будут оценивать. Чем сложнее система, тем скорее они почувствуют себя сбитыми с толку. Им нужно сконцентрировать внимание только на поведенческих характеристиках, индикаторах компетенций и особых знаниях, навыках и «технических» способностях, необходимых для данной должности.

Пожалуйста, изобретайте колесо

Без сомнения, в менеджменте существуют общие компетенции. Спенсер и Спенсер (Spencer and Spencer, 1993) посвящают несколько глав своей книги оценке общих компетенций. Их результаты собраны в Таблице 4.

Этот список целиком неприменим ни к какой конкретной работе. Как пишут авторы, «Шкалы общего словаря применимы ко всем работам - и ни к одной в точности» (стр. 23).

Таблица 4