Выполнение анализа

Не существует единственно возможного способа создать модель компетенций или выполнить оставшуюся часть анализа работы. Главная мысль настоящей книги состоит в необходимости гибко размышлять над конкретной ситуацией, с которой сталкивается организация, и применять наиболее адекватный подход для ее разрешения. Однако почти наверняка анализ работы будет включать в себя интервью. Типичный способ выйти на компетенции состоит в проведении интервью с сотрудником, занимающим данную должность, его руководителями и, возможно, подчиненными и «клиентами». Для анализа работы менеджеров банка, каждый из которых имеет дело с группой клиентов (менеджеры по установлению отношений), будет проведен ряд интервью с теми, перед кем эти менеджеры отчитываются. Фокусом исследования будет то, что отличает хорошего менеджера как в настоящий момент, так и в свете планов банка на будущее. Самих менеджеров по установлению отношений следует интервьюировать, чтобы выяснить, каковы, на их взгляд, важнейшие типы поведения, отличающие высокоэффективное выполнение задачи от среднего. Члены их команды могли бы пролить дополнительный свет на вопрос о том, чем определяется хороший менеджер, и массу интересного можно было бы узнать из интервью с клиентами банка, хотя они редко включаются в анализ работы.

Помимо того, чем в терминах поведения отличаются высококлассные исполнители работы от слабых, анализ призван исследовать характер самой работы. В особенности интервью с занимающими данную должность должны выявить, чем они занимаются по ходу своей работы и с какими типичными ситуациями сталкиваются. Чтобы помочь людям описать их работу, имеет смысл попросить их вести дневник в течение недели и каждые полдня записывать, что они делали. К концу недели они могли бы добавить любые другие, неучтенные аспекты своих служебных обязанностей. Дневник может помочь выявить главные типы ситуаций в работе, как и основные функции и роли. Так, список, возможно, будет состоять из встреч один на один с клиентами, коллегами - менеджерами и другими сотрудниками, а также групповых переговоров и выполнения работы с бумагами. Эту информацию можно использовать в качестве стартовой, чтобы решить, какие упражнения нужно использовать для имитации их работы.

Анализ работы лучше всего начать с интервью один на один. Однако обычно после 10-15 интервью с респондентами любого типа (например, с менеджерами, исполнителями работы и т.д.) информация начинает повторяться. На этом этапе более продуктивным может оказаться сличить записи отдельных интервью и затем интервьюировать пары или группы для уточнения информации. Пары и группы нужны для того, чтобы прояснить все различия, которые можно предположить между разными категориями работников. Так, можно предположить различие между разными отделами или головным офисом и филиалами.

Решающим моментом в интервью, особенно с менеджерами, будет акцент на ожидаемых переменах в характере данной работы и предъявляемых к работнику требованиях. Например, в банковском деле произошла явная перемена в направлении гораздо большей ориентации на проактивность, продажи и клиента, а также на риск, по сравнению с прежними едва ли не противоположными ориентирами. Если анализ работы, проведенной несколько лет назад, был сконцентрирован на работе как она есть, а не какой она будет, такая оценка быстро превратится в историческую модель. Необходимость думать о будущем означает необходимость брать интервью у тех, на ком лежит ответственность за разработку стратегии компании. Учитывая точку зрения этих людей, вы не только получаете информацию, имеющую решающее значение для анализа, но и психологически вовлекаете их в участие в проекте.

В ходе любого такого интервью, я думаю, никто не должен чувствовать себя обязанным использовать какую-то специфическую методологию, например, технику репертуарных решеток или критических инцидентов. Все эти средства ведут к одной цели, и они могут оказаться неэффективными, особенно при интервьюировании старших менеджеров. Конечная цель - выяснить, как эти люди видят направление, в котором развивается их организация, и какими будут требования к компетенциям в условиях осуществления этого сценария. Методы достижения этой конечной цели следует адаптировать к каждой ситуации.

После того, как все интервью проведены, следующая задача - сформулировать предварительную модель компетенций. Какая бы техника ни использовалась при интервьюировании, большинство интервью основано на выявлении позитивных и негативных типов поведения, по которым различаются разные уровни выполнения рабочей задачи. Эти модели поведения теперь надо сгруппировать по компетенциям. Есть разные способы, как это сделать. Первый состоит в исключении явно дублирующих друг друга типов поведения и затем представлении оставшегося в виде опросника. Ответы на эти вопросы анализируются, и получается шкала компетенций. Статистический процесс, известный как факторный анализ, по существу, показывает, какие поведенческие кластеры тяготеют друг к другу. Каждый кластер и есть компетенция. Опросник неизбежно оказывается достаточно длинным. Мы немного потеряем, объединив некоторые мелкие пункты в очевидно их охватывающие более крупные и проанализировав их. В любом случае анализировать нужно то, как сами люди оценивают показатели компетенции или поведение. Не нужно анализировать, как они оценивают важность того или иного поведения для успешного выполнения работы. Все дело в том, что для компетентного ее выполнения могут оказаться в равной степени важными совершенно различные, никак между собой не связанные типы поведения (например, сфокусированность на временных рамках и вежливое обращение с клиентами). Если бы оценки важности стали предметом факторного анализа, поведенческие проявления на разных уровнях важности сгруппировались бы вместе по своим факторам, но они не стали бы шкалами, по которым имело бы смысл оценивать людей.

После статистического анализа следует рассмотреть группы индикаторов, связанные с каждым эмпирическим фактором, чтобы удостовериться, что они оказались психологически гомогенными и при этом четко отграничены от других групп или измерений компетенций. Факторы должны быть рациональными и интуитивно ощущаемыми. Важно очень хорошо ориентироваться в используемой процедуре, на которую следует смотреть как на помощника, а не господина. Модель, полученную путем статистического анализа, следует приспособить к тому, чтобы она работала на практике. Компьютерным результатам нельзя следовать рабски, однако часто то, что они собой представляют, противоречит интуиции.

Во всех случаях жизненно важно помнить о желаемом результате анализа. Он в том, чтобы выработать перечень таких компетенций, которые послужили бы импульсом для процесса оценки и развития. Наблюдатели должны суметь его понять, а те, кто занимается развитием, должны суметь построить на нем свои системы. Специфическую проблему моделей, полученных путем статистического анализа, составляют компетенции, в которых смешались вместе самые разные индикаторы. В качестве примера можно привести компетенцию под названием «руководство», которая описывается следующим поведением:

Умение указать другим, что им делать, и противостоять проблемам, возникающим в связи с исполнением; планировать, организовывать, составить график проведения, поручать и добиваться результата.

Ясно, что это совершенно разные показатели, которые логически не сводимы в группу под одним названием. Тут есть и момент уверенности в себе, и момент способности организовывать. Смешанными показателями компетенции вы можете поставить наблюдателей в тупик. Например, видя, как участник справился с проблемой исполнения, они будут склонны приписать ему и высокие показатели по компетенции «уверенность в себе», наряду с компетенцией «руководство». Жизненно важно, чтобы итоговый список по степени своей согласованности выдержал пристальный взгляд настоящего циника.

Помимо обеспечения гомогенности внутри каждой компетенции в модели, важно удостовериться, что различия между компетенциями, проведенными через статистический анализ, могли бы провести и наблюдатели. Так, выполненный мною анализ работы содержал различие между уверенностью в себе и ассертивностью. Я убежден, что это разные характеристики

и что человек может быть очень и очень уверен в себе, но не настойчив, и наоборот. Однако для наблюдателей оказалось трудным четко провести это различение, и, оглядываясь назад, я полагаю, что лучше было бы мне его не проводить.

Окончательный эскиз перечня компетенций из интервью и опросника потребует его ратификации старшим из тех, кто отвечает за политику фирмы и кто должен еще раз удостовериться, что не забыты будущие требования компании.

Когда получен окончательный список компетенций, хорошо сгруппировать их под более общими заголовками. Так, в недавно выполненном мною анализе работы компетенции были объединены под заголовками: управление информацией, владение собой и управление другими. Таким же образом BP объединяет свои показатели под общими «шапками»: ориентация на результат, ориентация на людей, способность выносить суждения и ситуационная гибкость.

Добавление уровней

В результате описанного процесса получится набор компетенций, релевантный для конкретного Центра Развития или Оценки. Каждую компетенцию можно уточнить для того уровня, на который нацелено проведение Центра. Если речь идет о должности директора, тогда «воображение для нахождения путей вперед» будет касаться стратегического мышления. С другой стороны, если целью является должность лидера команды, та же компетенция будет выражена на уровне нахождения решений для повседневных проблем членов команды.

Можно видеть, что для следующего шага - построение модели компетенций, которая пронизывала бы всю организацию, - требуется выявление уровней для каждой компетенции. Эти уровни проявятся при интервьюировании сотрудников соответствующих должностей и могут быть затем проверены в фокус-группах и с помощью опросника.

Однако для любого Центра важно брать только уровни компетенции, требуемые для данной рассматриваемой должности. Немного будет пользы, если вы сможете сказать директорам компании, что они обладают только воображением, пригодным для руководства командой. И наоборот, едва ли вам удастся сообщить лидерам команды даже о том, что им присуще воображение, требуемое для директоров, если тренинг лидеров команд не будет иметь дело со стратегическим мышлением.

Короче говоря, вам придется строить модель компетенций, охватывающую всю компанию, а не для какого-то конкретного Центра. Если же у вас уже есть такая готовая структура, вам нужно выбрать компетенции и уровни, относящиеся к целевой должности, для которой проводится Центр.

Области компетентности

Опросник анализа работы будет использован для получения дальнейшей информации о работе как таковой, наряду с информацией о компетенциях. Его применяют для окончательного уточнения списка областей компетентности или функций, выполняемых на данной работе. Часто анализ охватывает целую группу должностей, которыми имеет смысл заниматься вместе, но которые включают в себя некоторые различные функции наряду с общими. Особенно это целесообразно, когда анализ скорее нацелен на какой-то уровень, вроде менеджеров среднего звена, чем на одну узко определенную должность. Так, некоторые должности одного и того же уровня будут включать функцию развития бизнеса, а некоторые не будут. Анализ помогает раскрыть реальные черты сходства и различия между должностями. Это станет важной информацией для участников при планировании карьерного роста - основного нерва при проведении внутреннего Центра.

Критическое отношение к методологиям

Легко оказаться увлеченным какой-то методологией и потерять из виду ее фундаментальную цель. Так, важно остерегаться техник, которые слишком зависят от взгляда менеджеров на психологию. Некоторые подходы к анализу работы заставляют менеджеров связывать компетенции с областями компетентности. Результатом может стать простая констатация очевидного. Дело эксперта - бросать вызов, ставить под вопрос житейскую мудрость. Так, если есть две компетенции - аналитические навыки и межличностные навыки, и есть две области компетентности - решение проблем и коучинг, то большинство решит, что аналитические навыки нужны для решения проблем, а межличностные - для коучинга. Однако воспользоваться общепринятым мнением означает упустить из виду то, что аналитические навыки, не менее чем межличностные, нужны руководителям, которые желают преуспеть в роли коуча. Это не очевидно, если не идти дальше общепринятой мудрости.

Никакое обилие изощренного статистического анализа не может изменить качества материала, легшего в его основу. Старая пословица о том, что кашу из топора не сваришь, оказывается тут справедливой. Важно бывает вернуться назад и проследить основы используемой техники, чтобы убедиться, что она представляет собой нечто большее, чем несъедобный топор.

Постоянно пересматривать

Важно, чтобы модель компетенций была гибкой и могла отражать изменения, происходящие в организации. Модель должна содержать наилучшую оценку того, что будущее потребует от ее работников, и эта оценка должна подлежать пересмотру. Пересмотр должен происходить по мере того, как меняется определение высокоэффективного работника. Так, Дейвид Даффилд, менеджер по персоналу National Westminster, заявил в интервью Краббу (Crabb, 1989): «Мы проделали большую работу... над компетенциями и навыками, представляющими особую важность для нашего банка... И мы постоянно смотрим вперед, чтобы видеть, как ситуация может измениться» (стр. 37). Таким же образом Грейтрекс и Филлипс (Greatrex and Phillips, 1989) говорят о том, что BP признает важность проверки своей модели и ее обоснованности «примерно каждые два года, чтобы убедиться, что она продолжает отражать нужды компании» (стр. 39).