Вопросы, связанные с компетенциями

Использование компетенций и областей компетентности в HR менеджменте

Как отмечалось в начале этой главы, и компетенции и области компетентности, при сохранении различия между ними, должны давать импульс значительной части HR-системы. Сначала относительно компетенций, имеющих личностный характер. Можно привести пример их силы из практики BP (Robertson, 1990), где компетенции были разработаны исходя из видения и ценностей компании и впоследствии использованы во многих HR-инициативах и в культурном обмене. На самом деле, компетенции должны стать общим языком для всей системы человеческих ресурсов, позволяя компании соотнести человеческие ресурсы, имеющиеся в ее распоряжении, с ресурсами, которые ей нужны. Это те характеристики, по которым следует оценивать готовность человека или его потенциальные возможности к продвижению по службе и в соответствии с которыми человека нужно вознаграждать. Это и те характеристики, с учетом которых человека нужно развивать.

Именно с таким пониманием применяет компетенции Правительственная Служба информации и коммуникации (GICS). Исследование модели своих компетенций было выполнено ими в 1988 году, и с тех пор она обновляется на регулярной основе. Компетенции непосредственно использовались в Центре Оценки при рекрутировании новых работников, а также в объявлениях о приеме на работу, при создании нового бланка заявления о приеме и списка наиболее подходящих претендентов. Позднее для членов GICS был разработан дополнительный список похвал, и компетенции были использованы при изобретении сложной процедуры продвижения по служебной лестнице. Чтобы обеспечить процесс оценки компетенций, был организован ряд семинаров по вопросам поведения, которые способствовали подготовке людей. Участники семинара анализируют и принимают те модели поведения, которые желательны для выполнения их работы на высоком уровне, и затем на практике пытаются применять эти модели в контексте своей работы. Для того, чтобы повысить свои навыки устанавливать доверительные отношения, например, служащие договариваются о конкретных типах поведения, позволяющих им «видеть ситуацию с точки зрения другого», а затем практикуют эти типы поведения в ролевой игре, в ситуации, типичной для работы их компании, для которой это поведение важно. Тут вступают в дело формулировки областей компетентности. Уточняя их, оценивают и развивают компетенцию в рамках реального участка работы, выполняемой данным человеком. В примере с GICS умение устанавливать доверительные отношения нужно было, среди прочего, для инструктирования министра. С другой стороны, в инвестиционном банке оно могло бы потребоваться во время встречи с правлением многонациональной компании-клиента. Конкретизация областей компетентности обеспечивает релевантность оценки и развития. GICS не практикует установления доверительных отношений в ходе совещаний с правлением многонациональной фирмы, а работники инвестиционного банка не занимаются инструктажем министров перед их встречей с представителями СМИ.

Важно отметить различные роли областей компетентности и компетенций. В особенности области компетентности гораздо менее, чем компетенции, полезны для развивающей обратной связи участникам. Например, описание «модели компетентности» British Rail (Colloff and Goodge, 1990) показывает, что речь идет об областях компетентности, в том числе:

Совершенствование: увеличение эффективности, беспроблемности.

Если человек не мастер в «совершенствовании», ему нужно знать, в чем причина этого. Если исходить из самой модели, единственное, что можно сказать, это то, что этот человек не может добиться эффективности и беспроблемности. Но почему? Что человек делает не так? И как это изменить? Ответ будет в наборе компетенций, которые ему необходимо приобрести.

Весьма существенно знать, что лежит в основе той или иной компетенции, используя их как при отборе, так и для развития. Если показатель этой компетенции улучшить трудно, вам придется проявлять меньше великодушия при обнаружении его недостаточности во время отбора и явно не питать больших надежд на развитие по сравнению с компетенцией, которую легко развить.

Взгляд на список компетенций позволяет сделать общие замечания относительно развития. Для некоторых компетенций, особенно в когнитивной сфере, логично предположить, что возможности развития окажутся весьма ограниченными. За исключением таких общих замечаний, точная детерминанта уровня компетенции того или иного человека будет зависеть от этого конкретного человека. Например, причина недостаточной уверенности в себе у одного - не та же самая, что у

другого. Не вникая во все эти возможные варианты, можно сказать, что это настоящая работа для хорошего психолога - дать рекомендации о том, чем мог быть вызван тот или иной уровень компетенции для данного человека, и предложить наиболее эффективную программу развития этой компетенции.

При том, что средоточие анализа работы - это типы поведения, которыми отличается выполнение задачи, анализ может, разумеется, уделить внимание и причинам поведения. В ходе проведения Центра их можно рассмотреть. Однако они не будут исследованы посредством выполнения упражнений Центра. Например, причиной недостаточной уверенности в себе может быть глубокий неразрешенный внутренний конфликт. Или, возможно, уверенность в себе человека подтачивает его вторая половина. На самом деле, все разнообразие психологических типов, а также образование и опыт могут определять то или иное поведение, но наблюдать это непосредственно во время проведения Центра невозможно. Причину поведения может вскрыть путем интервью только глубинная психология. Обнаружить причину, по которой человек ведет себя так или иначе, небесполезно, потому что с ней связаны легкость или трудность развития.

Management Charter Initiative

Различие между областями компетентности и компетенциями было четко выдержано в Management Charter Initiative - MCI, 1990, и эту разницу они по-прежнему сохраняют. Действующая ныне версия (MCI, 1999, см. также страницу на сайте в Приложении В) представляет семь «ключевых ролей», таких, как «управление людьми». Каждая роль состоит из нескольких «единиц компетентности», таких как «С5: Умение развивать продуктивные рабочие отношения». Каждая единица содержит в себе элементы, например «С5.1: Развитие доверия и поддержки между коллегами и членами команды». Чтобы получить официальное признание, элементы должны соответствовать Национальным Стандартам Компетентности. Для эффективной работы требуется, чтобы человек имел требуемые «личные компетенции», такие как «упорство действий» и «коммуникабельность».

Видимо, справедливым будет сказать, что пафос MCI состоит в определении набора общих национальных стандартов для областей компетентности (т. е. элементов единиц, из которых состоят роли). MCI ставит целью развивать их и на самом деле оценивать в национальном масштабе. Однако перечни областей компетентности в Стандартах MCI по самой их сути гораздо труднее согласовать, чем перечень личных компетенций. Области компетентности, названные в Стандартах, гораздо больше будут разниться от должности к должности и от компании к компании, чем модель личностных компетенций, и, вероятно, в этом причина того, что модели стандартов такие длинные. Неудивительно, что теперешняя модель слишком громоздкая, чтобы ею пользоваться. Существует риск, что человеку, удовлетворяющему стандартам MCI, не случится применить многие из них в своей конкретной менеджерской работе, а также что ему понадобятся дополнительные области компетентности, которые список MCI не включает.

Классификация компетенций

Бояцис различает пороговые компетенции и компетенции исполнения. Пороговые компетенции представляют собой базовые требования к работнику, но они не определяют разницы между высокоэффективным и посредственным исполнителем. С другой стороны, компетенции исполнения несут в себе различение между качественными уровнями исполнения работы. Отделить пороговые компетенции от компетенций исполнения мешает то, что разница состоит скорее в мере актуализации, чем в иных категориях. Обычно компетенция в большой степени имеет тенденцию к первому или второму, чем является им в чистом виде. Следует оценивать людей по всем компетенциям, релевантным для данной должности, и должна быть возможность развивать любую из них.

Трудность классификации компетенций, как компетенций пороговых, так и компетенций исполнения, проявляется и при других классификациях. Так, компетенции можно распределить по степени важности, дав им названия основных и периферийных. Практическая опасность тут состоит в том, что организации сосредоточат усилия исключительно на том, что попало в категорию «основного». Менее важное легко превратить в неважное. Во всяком случае, едва ли возможно в общем виде определить важность каждой индивидуальной компетенции. Модели компетенций обычно нужно брать в целом. Разные компетенции уравновешивают друг друга. Например, в модели могут стоять рядом и уверенность в себе, и чувствительность. И то, и другое требуется в равной мере. Очень чувствительный человек при недостаточной уверенности в себе будет легко подвержен влияниям. Очень уверенный в себе человек, не чувствующий, что происходит вокруг, рискует показаться не умеющим устанавливать доверительные отношения.

Компетенции и равные возможности

Некоторые беспокоятся о том, что в компетенции выражено понимание успеха с точки зрения белого мужчины. Это легко могло бы случиться, будь одни лишь белые менеджеры-мужчины объектом интервью или наблюдения в процессе выработки определения компетенций. Что касается вопроса о поле, приводятся аргументы в защиту того, что у мужчин и женщин разные пути к успешному выполнению работы. Они используют разные компетенции, но при этом те и другие добиваются цели. Так, Клементе (Clements, 1994) описывает, что мужчины имеют тенденцию к большей предприимчивости и приписывают свою силу скорее занимаемой должности. Женщины более склонны к трансформации, более интерактивны и приписывают свою силу скорее личностным характеристикам. Если разработка и определение компетенций будут уделом мужчин, в результате получится список качеств, укрепляющих мужскую коллективную культуру.

Ясно, что риск этот реален. Однако ситуация неоднозначна. Многие модели компетенций делают явный акцент на тех самых качествах, которые объявляются «женскими». Компаниям нужны более трансформируемые, интерактивные работники. Это качества эмоционального интеллекта. Как указывают Хатчисон и др. (Hutchison et al, 1998), специфически «женские» качества внимательности и межличностной ориентации уже давно ставятся в пару с «мужскими» качествами инициирования структуры и ориентации на задачу, когда нужно конкретизировать и описать лидерское поведение. Однако авторы отмечают, что «руководители как мужского, так и женского пола полагают, что успешный менеджер обладает теми качествами, которые обычно воспринимаются как принадлежность мужчин в целом» (стр. 172), в то время как подчиненные скорее ставят положительные оценки лидерам, соответствующим обычным ролям того пола, к которому они сами принадлежат.

Практическим советом в связи со всем сказанным будет следующее: тщательно изучите модель компетенций, чтобы быть уверенным, что она не есть просто результат предрассудков элиты, в настоящий момент находящейся у руля организации.

Когда компетенции отвергаются

Некоторые отвергают компетенции вообще как подход, высмеивая его как попытку выстроить из частей целое - фоторобот настоящего менеджера. Менгхем (Mangham, 1990), например, особенно последовательно развивает такую критику. Он говорит, что, помимо всего прочего, модели компетенций не могут учесть, насколько человек соответствует сложившейся культуре организации. Например, пишет автор, человек с банковскими компетенциями не обязательно сможет быть хорошим университетским администратором, потому что он не сочувствует университетской культуре. За дальнейшей его аргументацией трудно проследить. В том-то и дело, что компетенции для университетских администраторов будут отличаться от компетенций банковских менеджеров как раз потому, что каждый набор компетенций отражает культуру своей организации. Конечно, быть хорошим руководителем значит больше, чем удовлетворять набору компетенций. Однако их доля в рецепте достаточно велика.

Тем не менее к Менгхему присоединились и другие голоса, обвинившие метод компетенций в том, что он ведет к гибельному клонированию людей. Так, Бакингем (Buckingham, 1999) пишет, что длинные списки компетенций могут лишь подавить личность. «Самые крупные руководители, - говорят нам, - отвергают этот подход» и концентрируют внимание на талантах человека. Автор иллюстрирует свою статью примерами таланта, вроде любви к кроссвордам и способности запоминать фамилии и имена, а также чудесных способностей спортивных звезд.

Эти два примера показывают, что определить, что означает талант, должна каждая компания, хотя для большинства работодателей это не представляет ни малейшего интереса. Определение таланта можно рассматривать полностью соответствующим - а не наоборот - определению компетенций. Как насчет индивидуальности людей? Хорошая модель компетенций не «уничтожит особенности склада каждой личности», как мрачно заметил Бакингем. Если эти особенности никак не относятся к качеству выполнения работы, они не попадут в этот список. Талант и так встречается довольно редко, даже без добавления еще каких-то «супер».

Другие полагают, что компетенции не учитывают ценности. Например, Бриттайн и Райдер (Brittain and Ryder, 1999) говорят, что Центры Оценки плодят людей, которые соответствуют компетенциям, но непохоже, чтобы они подходили на ту роль, на которую их выбирают. Они предлагают Центрам Оценки исследовать, «может ли кандидат добиваться поставленных целей способом, соответствующим ценностям компании и при этом обладать необходимыми компетенциями» (стр. 51). Это не выглядит вполне убедительно. Модели поведения, определяемые компетенциями, не могут осуществляться в отрыве от ценностей. Они должны отражать то, что обеспечивает качество выполнения работы в организации, включая, например, такие основанные на ценностях моменты, как честность и прямота.

Еще можно уйти в сторону, следуя за таким мистическим свойством, как харизма, делающая некоторых абсолютными звездами. Те, кто занимается управленческим развитием, не могут все бросить только потому, что на вершине некоторых фирм оказалось несколько харизматиков. Наша задача - повысить общий уровень компетенции тех двух миллионов британцев, которые, по оценкам, вовлечены в менеджмент, и не опускать руки от того, что не все из них станут звездами, прославляемыми в газетах.

Короче говоря, мне кажется, что компетенции - это здравый смысл. Они просто конкретизируют, что именно нужно этому человеку и, следовательно, компании, чтобы добиться успеха. Если они не определены предельно четко, менеджеры по-прежнему будут набирать людей по каким-то своим

критериям. Проблема в том, что эти критерии будут скрытыми, неявными и субъективными и будут отражать предрассудки какого-то отдельного человека, вместо того чтобы быть согласованным списком, полученным в результате процесса консультации.

[1] - На русском языке изданы компанией Hippo:

Л. Спенсер, С. Спенсер. Компетенции: модели максимальной эффективности работы. Пер. с англ. М.: Hippo, 2005. - 384 с.

С. Уиддет, С. Холлифорд. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. М.: Hippo, 2003. - 224 с.