Медиана

Схема 1. Кривая компетентности управленческого персонала по Л.Д. Питеру

Если попытаться определить процентное соотношение между указан­ными группами управленческого персонала, то цифры обычно приближают­ся к следующим величинам: ограниченно компетентные - по 33% с каждой стороны разделительной линии «медиана»; компетентные и некомпетент­ные - по 16% каждая; сверхкомпетентные и сверхнекомпетентные - по 1% каждая.

Формы продвижения по службе, с точки зрения автора.

Продвижение по результату. В организациях, где работа оценивается по ее соответствию поставленным и поддающимся измерению целям, есть возможность продвигать работника сообразно его заслугам в достижении этих целей.

Продвижение по усердию. В этом случае служащего ценят за исполни­тельность, аккуратность, соблюдение правил и процедур, за то, что он со­глашается с начальником и смеется его шуткам, за улыбки, обращенные к вышестоящим, и за участие в служебных интригах на стороне начальства.

Продвижение на основе предпочтительности, которая бывает двух видов - гласная и тайная. Гласная предпочтительность означает, какие ка­чества работника принимаются за признаки компетентности, и это может быть даже отражено в публичном заявлении по кадровой политике. Тайная предпочтительность основана на личных привязанностях и антипатиях, на скрытых пристрастиях тех, кто стоит у кормила власти.

Продвижение по старшинству или продвижение по стажу, с помо­щью которого профсоюзы хотели противостоять несправедливости про­движений, основанных на предпочтительности.

Продвижение с участием кандидата формально имеет демократиче­ский характер, но реально назначение на новую должность вступает в силу лишь при согласии начальства².

По мнению Питера, каждая новая иерархия сначала проявляет значи­тельную компетентность, но потом вызревает в бюрократическое нагро­мождение информационных и организационных несуразностей. Она успе­вает проявить себя с хорошей стороны, прежде чем погрузится в динами­ческую бездеятельность.

В предкризисных и кризисных условиях служащие вынуждены быва­ют использовать неэтичные формы делания своей карьеры. Питер дает ха­рактеристику таким формам, как «рука», «отцовы сапоги», «локти», «воз­вышение пинком», «изящно-в-сторону» и др.

«Рука» способна ускорить ваше продвижение по иерархической лест­нице. Добиваться служебного повышения с помощью «руки» есть нечто такое, что обычно вызывает осуждение сослуживцев, тем более, если она тащит вверх не их, а других. Чиновник, продвигающийся по милости «ру­ки», не пользуется симпатиями коллег, которые выражают свои чувства нелестными замечаниями относительно его некомпетентности. Пересуда­ми на счет некомпетентности своего сослуживца они лишь прикрывают зависть к тем, у кого есть «рука». Как ею обзавестись?

1. Найдите покровителя. Обычно покровитель есть лицо, возвышаю­щееся над вами в иерархии и располагающее возможностью помочь ваше­му продвижению по службе. Иногда требуется потратить немало сил, что­бы выяснить, кто действительно обладает такой возможностью, а кто нет.

2. Заинтересуйте покровителя. Незаинтересованный покровитель, как правило, реальным покровителем не является. Позаботьтесь о том, чтобы покровитель имел какой-нибудь выигрыш в случае, если он поможет вам продвинуться в иерархии повыше, и обязательно что-нибудь проиграет, если в такой помощи откажет. В том случае, если не сможете осуществить данную акцию, значит, вы уже достигли своего уровня некомпетентности.

3. Выбирайтесь из-под застрявшего. В иерархии иногда складываются ситуации, когда ни от ваших собственных усилий, ни от «руки» в лице ва­шего покровителя не будет никакого толку, если должность, которую вы хотите получить в порядке повышения, занята человеком, достигшим сво­его уровня некомпетентности. Чтобы попасть на искомую должность, вам надлежит устремиться в другой, свободный для движения канал (другой орган).

4 .Проявляйте гибкость. Если данный покровитель не поднимается на более высокий пост, дальнейшее использование «руки» предполагает не­обходимость найти другого покровителя, способного двигаться выше. Так что будьте готовы в нужный момент отказать в своей преданности нынеш­нему покровителю и передать ее другому, повыше рангом.

5 .Имейте побольше «рук». В большинстве случаев покровители об­щаются между собой и, поминая вас в разговорах, постоянно укрепляют друг друга в мнении о ваших высоких достоинствах и в желании вам посо­действовать. При наличии одного-единственного покровителя вы лишае­тесь этого преимущества. Р. Халл (соавтор Питера) вывел даже теорему: «Общая тяговая сила нескольких покровителей равна сумме их индивиду­альных сил, помноженной на число покровителей»'.

«Локти» способны обеспечить карьеру чиновнику за счет его «супер­активности». Чаще всего они проявляют себя в непомерном увлечении та­кими занятиями, как учеба, повышение профессиональной квалификации и курсы самосовершенствования. В отдельных случаях, особенно в неболь­ших иерархиях, такого рода занятия могут привести к повышению компе­тентности настолько, что это скажется на ускорении служебного роста. В больших иерархиях, где правило старшинства сказывается сильнее, этот эффект не наблюдается.

То же самое относится и к другим способам самовыражения «локтей»: скажем, являться на службу ни свет ни заря и торчать в кабинете допоздна. Подобные коварные приемы в духе Макиавелли вызывают восхищение у части коллег. Но это ничего не дает, поскольку оно уравновешивается не­приязнью, вызываемой у других. Несомненно, «рука» сильнее «локтей», поскольку ломает сплошь и рядом правило старшинства, тогда как «лок­тям» это редко удается сделать.

Часто бывает полезно знать, кто именно в данной иерархии уже дос­тиг «синдрома конечной остановки (СКО)». Так, Питер называет наступ­ление некомпетентности. С его точки зрения, это состояние характеризует­ся следующими признаками.

Столообожание. Компетентный чиновник обычно держит на своем столе только нужные ему для работы книги, бумаги и канцелярские при­надлежности. Добравшись до СКО, начинает проявлять необычайную за­боту о состоянии своего рабочего стола.

Телефонофилия. Чиновник оправдывает свою некомпетентность ссыл­ками на то, что он лишен возможности поддерживать достаточно тесную связь с коллегами и подчиненными. Чтобы поправить дело, он устанавливает на своем столе несколько телефонных аппаратов, оборудование селек­торной связи с кнопками, мигающими лампочками и громкоговорителями, а также магнитофон либо несколько магнитофонов. Человек, поддавшийся телефонофилии, быстро усваивает привычку пользоваться одновременно двумя-тремя из этих приборов, что является бесспорным свидетельством стремительного развития недуга, который считается неизлечимым.

Папирофобия. В этом случае чиновник не может видеть ни книг, ни бумаг на рабочем столе, а в острых случаях и вообще где бы то ни было в своем кабинете. Но эту свою слабость он выдает за добродетель. «Держу стол чистым», - утверждает он в надежде создать впечатление, что умеет невероятно быстро управляться со всеми своими делами.

Папиромания заставляет чиновника наваливать на рабочий стол груды совершенно не нужных ему бумаг и книг. Сознательно или бессознательно он старается скрыть свою некомпетентность, создавая впечатление, что у него столько работы, сколько не выпадало еще на долю ни одного смерт­ного.

Архивофилия проявляется в маниакальном пристрастии к раскладыва­нию и упорядочению бумаг, обычно с лютым страхом потерять какой-нибудь документ. Отдаваясь просмотру и перекладыванию бумаг, связан­ных с делами ушедшего прошлого, чиновник мешает другим людям осоз­нать, что с точки зрения сегодняшних задач в его деятельности мало смыс­ла либо вовсе никакого. Сосредоточенный на архивных материалах, он отдает все свое внимание прошлому и крайне неохотно поворачивается к настоящему.

Стологигантизм — это настойчивое желание обзавестись столом больших размеров, чем у сослуживцев.

Самооплакивание обычно сочетается с отчетливо выраженной склон­ностью вспоминать «добрые старые времена», когда страдалец работал на должности пониже, т.е. на уровне своей компетентности. Это эмоциональ­ное состояние, проявляющееся в поношении настоящего и упрямом вос­хвалении прошлого, ни при каких обстоятельствах не позволяет служаще­му высказаться в том духе, что, мол, другой чиновник смог бы лучше справляться с работой на его месте.

План-картизм наблюдается среди служащих, одержимых составлени­ем структурно-организационных схем и вычерчиванием графиков. Они затем упорно добиваются, чтобы все дела осуществлялись согласно лини­ям и стрелам на диаграммах, хотя бы это и влекло за собой срывы и поте­ри. Обычно такие служащие развешивают диаграммы на самых видных местах по стенам своего кабинета, и порой их можно застать в благоговей­ном созерцании этих икон, тогда как текущая работа лежит на столе без движения.

«Ошеломляй и властвуй» характерно для некоторых руководителей, добравшихся до СКО. За счет этого приема они пытаются прикрыть собст­венную неуверенность тем, что постоянно сеют неуверенность среди под­чиненных. Смелого чиновника они подчеркнуто приструнят, робкого -потрясут ласковым панибратством.

Маятниковый синдром присущ тем руководителям, которые не спо­собны принимать решения, ожидаемые от должностного лица их ранга. Администратор этого типа будет без конца раскачиваться между «за» и «против», но так ни на чем и не остановится. Свое бездействие он будет оправдывать ссылками на «демократический процесс» или на «необходи­мость учесть отдаленные последствия». Обычно он замораживает посту­пающие к нему дела до тех пор, пока решение будет принято кем-нибудь другим, либо отпадет сама надобность разбираться с этими делами.

Многословие при маломыслии происходит тогда, когда некоторые служащие, прибыв на конечную остановку, резко сокращают свою мысли­тельную деятельность. Чтобы скрыть это, они вырабатывают для себя под­бор фраз, которые звучат впечатляюще и в то же время достаточно туман­но, чтобы их можно было произносить по любому поводу, изменяя лишь немногие слова сообразно конкретной аудитории.

Каковы пути нейтрализации негативного действия закона самовозрас­тания некомпетентности управленческого персонала? Прежде всего, по­стоянная и целенаправленная работа кадровых служб всех уровней и всех

органов по формированию карьерной стратегии и служебной тактики для всех гражданских служащих страны. За счет различных научных исследо­ваний, конкурсов, сдачи экзаменов и проведения аттестаций кадровики и сами гражданские служащие должны с упреждением, как минимум, за 2-3 года предсказывать наступление «синдрома конечной остановки» и пред­принимать соответствующие меры.