Индуцированная неконкурентоспособность

Многие из лишившихся мо­нополистических преимуществ крупных российских предприятий немедленно испытали на себе дру­гую крайность: они оказались на грани или даже за гранью полной утраты конкурентоспособности. Мы называем такую неконкурентоспособность индуцированной, т.е. вызванной внешними условиями, т.к. в большинстве случаев вины самих предприя­тий в ее возникновения не было. Скорее они выступили жерт­вами общих процессов трансформации хозяйства.

Так, в некоторых отраслях (компьютеростроение, ау­дио- и видеотехника и др.) роковую для производителей роль сыграло общее отставание СССР от мирового уровня. На фо­не импортных товаров их продукция оказалась безнадежно устаревшей. Обвал же спроса на отечественный текстиль вы­зван его плохим дизайном. В других секторах (например, в во­енно-промышленном комплексе) глубокий кризис был спрово­цирован полным прекращением государственных закупок. Во­обще все крупные производители пострадали от глубокого макроэкономического кризиса. Напомним, что виоленты особенно плохо переносят снижение загрузки мощностей – тяже­лым грузом в этом случае на них ложатся очень значитель­ные на любом крупном предприятии фиксированные издержки. В российской же промышленности в 1995 г. уровень загрузки упал ниже половины имевшихся мощностей.

Деморализация значительной части руководства круп­ных российских предприятий объективно понятна: слишком малы шансы на успех. Чтобы ни делал завод-производитель отечественных телевизоров, мгновенно сравняться по конкурентоспособности с импортной продукцией ему не удастся. Вряд ли также конверсия обеспечит безубыточное существо­вание большинства бывших военных заводов. Без изменения макроэкономической ситуации в стране преодоление индуцированной неконкурентоспособности значительной частью предприятий представляется маловероятной.

Это не значит, однако, что прекращение ими попыток приспособиться к новым условиям, является рациональной линией поведения.

Формирование виолентной стратегии.

Об этом свидетельствует, в частности, опыт третьей группы крупных российских предприятий, существенно продвинувшихся на пу­ти формирования подлинной виолентной стратегии. В качестве при­меров упомянем реорганизованный Сбербанк, ЛОМО, Авто­ВАЗ, ГАЗ, КамАЗ, Новомосковскбытхим, МоВен.