Выводы по разделу. Процесс разработки стратегии является разновидностью подготовки и принятия управленческого решения, то есть обдуманного вывода о необходимости осуществить

Процесс разработки стратегии является разновидностью подготовки и принятия управленческого решения, то есть обдуманного вывода о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением организацией своих целей и преодолением стоящих перед ней проблем.

Разработка научно обоснованной системы стратегий фирмы как ключевого условия ее конкурентоспособности и долгосрочного успеха в отрасли и на ранке является одной из основных функций ее менеджеров, прежде всего высшего уровня. От них требуется:

- выделять, отслеживать и оценивать ключевые проблемы;

- адекватно и оперативно реагировать на изменения внутри и в окружении фирмы;

- выбирать оптимальные варианты действий с учетом интересов основных субъектов, причастных к ее деятельности;

- создавать благоприятный морально-психологический климат, поощрять предпринимательскую и творческую активность низовых руководителей и персонала.

Окончательный выбор варианта стратегии происходит тогда, когда любая дополнительная информация не может существенно улучшить его качество.

Следует иметь ввиду, что практически невозможно выбрать стратегию, не имеющую отрицательных последствий и устраивающую в равной степени всех.

В фирме и ее окружении все взаимосвязано, и изменения в деятельности одного подразделения влияют на остальные. Так как каждое из них имеет собственные интересы, между ними могут возникать конфликты, поскольку все будут стремиться максимизировать свою выгоду и переложить проблемы на других.

Поэтому каждый субъект должен знать о принимаемых другими решениях и заранее определять их выгодность или невыгодность для себя. Кроме того, от исполнителей решение может потребовать нового типа поведения, навыков, переподготовки, большей затраты энергии.

Вопросы для повторения раздела

1. Назовите основные подходы к формированию стратегии.

2. Каким образом реализация потенциала коллектива может влиять на формирование потенциала предприятия?

3. Как и какие характеристики руководителя оказывают влияние на формирование стратегии?

4. В чем суть рационального управления?

5. Охарактеризуйте стадии жизненного цикла предприятия при рациональном управлении.

6. Как происходит формирование конкурентных преимуществ организации?

7. Какие подходы к управлению фирмой используют стратегии адаптации к изменениям окружающей среды?

8. Назовите инструменты стратегии.

9. В чем сущность процесса формирования стратегии?

10. Охарактеризуйте эвристические подходы к формированию стратегии.

5. Стратегические планы

5.1.Стратегическое планирование и причины его появления

Известный американский специалист в области планирования
Р. Акофф назвал его проектированием будущего и желаемых путей его достижения, одним из самых сложных видов умственной деятельности, доступных человеку.

Планирование помогает субъекту сосредоточится на главных направлениях деятельности, определить цели, стратегии, тактику, обеспечить их увязку с точки зрения оптимизации конечного результата, наиболее полного использования потенциала организации и открывающихся возможностей в условиях ограниченности ресурсов.

До середины ХХ столетия планирование в рамках фирмы было направлено в основном на составление ежегодных финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели по каждой хозяйственной функции и отдельным подразделениям (так называемое бюджетирование). Специальных служб планирования не существовало.

В 1950-60 гг. появилось долгосрочное планирование на несколько лет вперед. Его основой стала разработка прогнозов развития фирмы, величины продаж и формирование на их основе перспективных целей, максимизирующих возможности ее роста, прежде всего в финансовой области. При этом широко использовались: дисконтирование потока платежей; экстраполяция объемов сбыта; формализованные методы распределения ресурсов. Подобная практика получила название «планирование от достигнутого». Главная задача менеджеров состояла в данном случае в выявлении и решении финансовых проблем, лимитирующих ее рост.

Традиционные долгосрочные и среднесрочные планы исходили из неизменности внешнего окружения организации в плановом периоде и ориентировались на мобилизации ее потенциала.

1960-70-е годы охарактеризовались резким усилением неустойчивости хозяйственной жизни, непредсказуемости путей развития фирмы и среды, неопределенности путей развития фирмы и среды, неопределенности ее будущего даже в сравнительно близкой перспективе.

В условиях динамично развивающейся среды экстраполяция как основа составления планов потеряла смысл. Постепенно крупные фирмы стали переходить к стратегическому планированию как своего рода синтезу маркетингового и традиционного долгосрочного планирования.

Отличие стратегического планирования от долгосрочного состоит прежде всего в различном понимании роли внешнего фактора, который в первом случае является решающим.

Для решения стратегических проблем на вооружение были взяты некоторые методы, использовавшиеся в военных сферах, а также портфельные матрицы. Сами планы «привязывались» не к конкретному временному горизонту, а к перспективным направлениям развития.

Все это стало способом частичного ослабления неопределенности, улучшило реакцию фирмы на происходящие события, изменения.

Первоначально речь шла о планировании стратегических позиций, то есть о разработке шагов, направленных на достижение определенного положения на тех или иных рынках и преобразование в соответствии с этим потенциала фирмы. К концу 70-х гг. оно использовалось практически всеми крупными и многими средними компаниями, которые пытались определить свое будущее на 5-10 лет вперед.

Излишне формальные методы планирования не позволили справиться с нарастанием с начала 1970-х гг. темпов изменений и нестабильности во внешней среде фирм. В результате уже и стратегические планы перестали соответствовать потребностям хозяйственной практики.

Планирование стратегических позиций стало дополняться планированием стратегических задач, решение которых позволяло активно реагировать на изменения внешней ситуации.

Кроме того, для повышения гибкости в конце 1970-начале 1980-х гг. большинство ведущих компаний перешли к перестройке своих структур, избавлению от излишних звеньев, созданию временных подразделений повышенной автономности, способных в полной мере реализовать предпринимательские модели поведения (на срок осуществления стратегии за ними закреплялись ресурсы), сокращению управленческого аппарата, ослаблению регламентации хозяйственных связей.

Считается, что сегодня в рамках стратегического планирования должны решаться следующие основные задачи:

- обеспечение подготовки к «сюрпризам» со стороны потенциальных и реальных конкурентов;

- создание условий для быстрого реагирования на изменение конъюнктуры;

- борьба с бюрократизмом, препятствующим реализации новых проектов;

- повышение активности менеджеров и специалистов в деле поиска и выявления новых коммерческих и технологических возможностей фирмы;

- постоянное обновление видения будущего компании, опережающего существующие цели и реализуемые стратегии.

5.2. Цикл стратегического планирования

Стратегическое планирование – это составной элемент стратегического управления, процесс моделирования будущей деятельности предприятия на определенный период (целей, способов их достижения, формирования конкурентных преимуществ, выхода на новые рынки, преобразования и пр.). Оно может осуществляться как по мере необходимости, так и регулярно.

Элементами системы стратегического планирования являются: концепция развития фирмы и ее бизнеса, набор стратегических планов, частные стратегии, планы на случай чрезвычайной ситуации, программы развития материально-технической базы, организационной структуры, продукта, информационного обеспечения и пр.

Используя методы стратегического планирования, фирма:

- обеспечивает комплексный подход к анализу и прогнозу своего потенциала и окружения (ресурсов, сильных и слабых сторон, угроз, возможностей, конкуренции, финансов);

- формулирует основные направления деятельности, цели, стратегии и задачи на предстоящий период; определяет необходимые мероприятия по их достижению;

- обеспечивает формирование и реализацию политики в области маркетинга;

- разрабатывает и реализует программы и бюджеты по конкретным направлениям;

- определяет приоритеты распределения ресурсов для различных уровней организации и периодов времени;

- создает предпосылки стратегического контроля и координации деятельности подразделений;

- придает единство управленческим процессам;

- ослабляет бюрократические тенденции;

- подготавливает предприятие к изменениям в окружающей среде;

- формирует у менеджеров и персонала ориентированный в будущее образ мышления и поведения, сдерживает стремление к максимизации текущей прибыли;

- определяет критерии успеха и стандарты оценки и т.п.

Стратегическое планирование осуществляется первыми лицами с помощью руководителей и специалистов подразделений фирмы, информационной и плановой структур.

Выделяют следующие типы плановых структур.

1. Централизованная. Применяется узкоспециализированными фирмами, где основная плановая работа выполняется специальной службой стратегического управления. Подразделения реализуют разработанные ею планы и стратегии и несут за них ограниченную финансовую ответственность.

2. Децентрализованная. Характерна для крупных компаний конгломератного типа и фирм-лидеров. В ее рамках полностью автономные стратегические подразделения, выполняющие весь цикл работ по проектированию, производству, сбыту и послепродажному обслуживанию продуктов, несут ответственность также и за разработку и реализацию своих стратегий.

3. Смешанная. Применяется в диверсифицированных компаниях, плановые службы которых анализируют ситуацию и выявляют общие проблемы, генерируют идеи, формируют цели и стратегию, обеспечивают процесс планирования, контроль выполнения планов, осуществляют распределение и перераспределении ресурсов в соответствии с ролью и задачами стратегических подразделений, формируют индивидуальные системы стимулирования.

Алгоритм цикла стратегического планирования выглядит следующим образом.

1. Определение сферы бизнеса и перспективного продукта.

2. Стратегический анализ.

3. Создание системы прогнозов, в частности:

- макросреды;

- делового окружения (покупателей, конкурентов, каналов сбыта);

- материальных, трудовых и финансовых ресурсов (потребности, текущие и будущие поступления; источники и возможности привлечения; требования к уровню прибыли и дивидендов);

- рыночной ситуации (колебания цен, спроса, конкурентных преимуществ);

- текущей реализации стратегии;

- репутации фирмы, отношения к ней общественности.

4. Определение приоритетов:

- миссии;

- перспективных направлений деятельности, рынков и их сегментов, конкурентных позиций;

- общей концепции развития;

- системы целей и задач и возможности их взаимной поддержки;

- состава стратегического бизнес-портфеля;

- набора производимых продуктов, услуг;

- основных поставщиков, потребителей и принципов взаимоотношения с ними;

- стандартов;

- методов ведения конкурентной борьбы;

- направлений форм международной деятельности.

5. Организация процесса стратегического планирования:

- создание специальной структуры, занимающейся стратегическим планированием и распределением функций по его осуществлению между участниками;

- разработка процедур составления планов, анализа и контроля, системы мотивации персонала к совместной творческой работе;

- формирование основ новой организационной культуры, в том числе и культуры самого стратегического планирования.

6. Собственно планирование:

- разработка, оценка и отбор альтернативных вариантов планов. Программ, стратегий, бюджетов для фирм и отдельных подразделений, увязка их с внутренними и внешними ограничениями;

- координация их с другими функциональными планами;

- определение путей развития фирмы, направлений диверсификации;

- распределение и перераспределение централизованных ресурсов в соответствии с изменениями внешней и внутренней ситуации.

7. Управление процессом реализации планов и программ.

8. Контроль отклонений и результатов выполнения стратегических планов и программ (установление обратной связи с потребителями и регулярные их опросы).

9. Корректировка плана и деятельности фирмы.

5.3. Сущность, содержание и структура стратегического плана организации

Стратегический план отражает сегодняшние шаги фирмы, направленные на формирование ее будущего потенциала, конкурентных преимуществ и обеспечение условий выживания. Он должен базироваться на концепции развития предприятия и существовать отдельно от стратегии. Результатом его выполнения являются диверсификация, слияния и пр., обеспечивающие адаптацию компании к среде.

На самом деле правильнее говорить не об одном плане, а о системе стратегических плановых документов, в которую входят:

- главный стратегический (суммативный) план организации, конкретизирующий миссию. Он является основой для остальных планов, обеспечивает их совместимость, дает представление о будущих направлениях деятельности и пр. Обычно он включает следующие элементы:

1) результаты стратегического анализа и прогноза окружения компании по каждому подразделению;

2) формулировку миссии и важнейших целей как фирмы, так и каждого стратегического подразделения;

3) генеральную стратегию;

4) стратегии создания конкурентных преимуществ, в которых могут быть сформулированы направления и способы конкурентной борьбы с реальными и потенциальными соперниками, оценены возможные последствия реализации или, наоборот, отказа от реализации. Результатом осуществления таких целей становятся крупные перемены в организации.

Вместе с генеральной такие стратегии представляют собой первый уровень стратегического планирования;

- функциональные стратегии, планы, программы (в том числе по основным стратегическим подразделениям) для таких сфер, как производство, маркетинг, сбыт, кадры, освоение новых видов деятельности, технологий, продуктов, услуг, научные исследования;

- планы мероприятий и бюджеты для каждого стратегического подразделения по реализации стратегии:

1) оперативный план, определяющий объем продаж, конкретные направления и последовательность предстоящей деятельности для каждой функциональной подсистемы;

2) план распределения ресурсов;

3) план поставок и пр.

Они отражают действия, которые предприятие должно осуществить в ближайшее время (захват рынков, разработка новых технологий и продуктов, развитие производственного и кадрового потенциала, диверсификация и пр.), и составляют следующий уровень планирования;

- стратегии и планы на случай чрезвычайных обстоятельств (например, ликвидационный план);

- план диверсификации (продукции, рынков), определяющий новые области производства, задачи по их освоению;

- финансовые планы фирмы и крупных подразделений, конкретизирующие общий план в таких показателях, как прибыль, рентабельность, оборот, инвестиции, фонд оплаты, затраты на рубль продукции, валовая прибыль, прибыль от финансово-хозяйственной деятельности, прибыль на рубль продукции и т.п.;

- график основных мероприятий.

Методами создания стратегических планов является построение дерева целей, разработка альтернативных сценариев, двумерных портфельных матриц, математическое моделирование и пр. Сами планы строятся от будущего к настоящему.

Для претворения на практике подобных планов еще не всегда имеется нужный опыт; они часто оторваны от жизни, не гибки, чрезмерно сориентированы на рост прибыли, расширение рынка; создаются формально, как дань моде, поэтому рассматриваются, скорее, как способ выражения философии и идеологии компании, а не как основа для реальных действий.

Тем не менее, несмотря на эти недостатки, считается, что без стратегического планирования организация не может выжить в современных условиях.

Тесты по разделу

1. Основой долгосрочного планирования являются

а) ежегодные финансовые сметы;

б) прогнозы развития фирмы;

в) портфельные матрицы.

2. Долгосрочное планирование – это

а) планирование от достигнутого;

б) планирование, ориентированное на будущее;

в) планирование, учитывающее и прошлое и будущее.

3. Традиционно долгосрочные и среднесрочные планы исходили из

а) неопределенности будущего организации;