Изменение процесса

Корпорация "Фиделити" (Fidelity) также использует философию концепции ре­шения проблем (kaizen), чтобы изменить свои бизнес процессы. Следующая таблица демонстрирует модель изменения процессов в корпорации "Фиделити" (Fidelity):

Один из примечательных примеров - это удачное изменение процесса при помощи которого клиенты переводят деньги из других учреждений в корпорацию "Фидели-ти" (Fidelity). Для корпорации

"Фиделити" (Fidelity) было важно добиться того, чтобы этот процесс был быст­рым и легким для клиентов. Перечисление денег в корпорацию "Фиделити" (Fidelity) — это начало взаимоотношений клиентов с фирмой, поэтому любые задержки или бу­мажная волокита могли бы испортить первое впечатление. Клиенты постоянно жало­вались на то, что плохо функционирует процесс перечисления средств, поэтому пер­вым делом "Фиделити" (Fidelity) решила изменить этот процесс.

Изменение процесса началось с определения и проведения анализа, чем именно были недовольны клиенты. Данные собирались из замечаний клиентов, высказанных по телефону корпорации "Фиделити" (Fidelity) или ее представительств, в письмах-жалобах или во время непосредственного визита в корпорацию. В результате, обнару­жилось недовольство 9 аспектами, которые были названы «Девять остроумных заме­чаний».

"Фиделити" (Fidelity) назначила команду старших управляющих, чтобы изменить процесс перечисления средств. Команда поставила следующие цели:

• Сделать процесс перечисления средств в корпорацию "Фиделити" (Fidelity) удоб­ным для клиентов, чтобы он или она принимали решение о покупке, основываясь только на качестве продукции и предоставляемых услуг "Фиделити" (Fidelity), чтобы слож­ный процесс перечисления средств не оказывал на них отрицательного влияния.

• Оказывать самое лучшее обслуживание клиентов и помогать в течение процес­са перечисления средств, чтобы клиенты предпочли обслуживание в "Фиделити" (Fidelity) обслуживанию в других фирмах.

Команда начала свою деятельность со сравнения лучших и худших методов, ис­пользуемых их конкурентами. Она использовала эту информацию, вместе с доброволь­ной информацией от клиентов, чтобы установить новые стандарты обслуживания кли­ентов. Затем она начала оценивать существующий уровень обслуживания согласно этим стандартам, определяя наиболее проблемные места.

Команда произвела большое количество изменений, включая:

• Контроль над тем, чтобы во время первого общения с клиентом Вы убедились, что его ожидания соответствуют текущей действительности

• Установка связи с предыдущим «опекуном» вашего клиента, чтобы ускорить процесс перечисления

• Гарантия правильности и своевременности перечислений клиентов из филиа­лов предприятия.

• Гарантия правильного и последовательного общения с клиентами и представи­телями "Фиделити" (Fidelity)

• Повышение производительности, благодаря использованию технологий и ра­ционализированных процессов и методов

• Образование команды для управления процессом, которая несет ответственность за постоянное усовершенствование процесса перечисления средств.

За один год команда достигла потрясающих результатов. Более чем на 75% умень­шилось поступление общих жалоб от клиентов о плохом функционировании процесса перечисления средств. Председателю больше не поступали письма - жалобы от клиен­тов, число которых раньше составляло 15% от общего количества жалоб. «Каждый сотрудник корпорации "Фиделити" (Fidelity) несет ответственность за улучшение качества услуг, предоставляемых клиентам, и повышение эффективности наших внутренних операций», говорит Нед Джонсон. «Если мы хотим поддерживать и улучшать наше лидирующее положение в сфере финансовых услуг, нам нужно посто­янно искать возможности для усовершенствования. Ужасающая угроза нашему успеху исходит не от наших конкурентов: она исходит от нас. Процессу усовершенствования нет конца. Самодовольство - наш враг.»

ОБУЧЕНИЕ В ЦЕНТРЕ ВНИМАНИЯ: КОНЦЕПЦИЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ (KAIZEN) НА ПРЕДПРИЯТИИ "ЛУКАС АВТОМОТИВ" (LUCAS AUTOMOTIVE)

Этот пример демонстрирует детальные графики обучающих программ и их пред­метов, а также семинаров и симпозиумов концепции решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen), проведенных за первые годы применения концепции решения проблем (kaizen) в компании.

ООО "Лукас Автомотив" (Lucas Automotive GmbH), расположенный в г. Коблен­це, Германия, производит цилиндры, тормозные диски, усилители, АБС - системы и другие автозапчасти. В 1995 году на заводе работало 1800 сотрудников, включая рабо­чих с частичной занятостью. В сентябре 1994 года доктор Гунтер Шиле (Gunter Schiele), генеральный директор компании, решил ввести концепцию решения проблем (kaizen). Соответственно, он разработал сводный план, чтобы в 1994 году за четыре месяца вве­сти в компанию основные знания о концепции решения проблем (kaizen), чтобы в 1995 обучить инструкторов, затем в 1996 году обучить сотрудников, и затем продолжать процесс усовершенствования. График Y показывает начало введения концепции реше­ния проблем (kaizen) в компанию в сентябре 1994. В 1995 году компания обучила инст­рукторов по применению концепции решения проблем (kaizen) - сотрудников, владею­щих ноу-хау, чтобы они сами руководили процессом изменений. Во второй половине 1995 года и в 1996 году компания обучила остальных сотрудников применять концеп­цию решения проблем (kaizen).

За первые четыре месяца в 1994 году было проведено 10 симпозиумов и 6 семина­ров по применению концепции решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen). (Смотрите график Z).

Симпозиумы обычно проводились в течение 3-5 дней на определенных участках рабочего места (gemba). После того как в первый день было проведено обучение по таким предметам, как семь бесполезных видов деятельности (muda), время takt в срав­нении со временем цикла (cycle time), тянущая система производства (pull production) в сравнении с толкающей системой производства (push production) и поточное производ­ство, были назначены участники для проведения концепции решения проблем (kaizen) на определенных участках. Очень часто они производили изменения, сокращая коли­чество операторов, инвентарь, время выполнения заказа или изменения в организации процесса. Данные симпозиумы помогли участникам увидеть, что необходимо произве­сти большие изменения на своих рабочих местах.

В то же время, на семинарах обучалось, как решать проблемы, возникающие во время применения концепции решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen). Это включало в себя определение и устранение бесполезных видов деятельности (muda), как добиться того, чтобы улучшения были стабильными и стандартными, и как сокра­тить время перехода от одного процесса к другому. Последний семинар, проведенный в 1994 году для инженеров, был посвящен экспериментальным проектам. Около 120 человек приняли участие в обучающей программе 1994 года в компании "Лукас Авто­мотив" (Lucas Automotive).

В начале 1995 года компания начала обучать инструкторов по применению кон­цепции решения проблем (kaizen), чтобы продолжать процесс усовершенствования даже тогда, когда консультанты концепции решения проблем (kaizen) принимали всё мень­шее участие в этом процессе. (Смотрите график АА.) В качестве инструкторов было выбрано 8 различных человек (включая координаторов концепции решения проблем (kaizen), персонал, отвечающий за поддержку производственного процесса и сотруд­ников из отделов логистики, контроля качества и отдела техобслуживания и ремонта). Один из пяти симпозиумов, проведенных в 1995 году, посвящался времени перехода от одного оборудования к другому, а также полному техническому обслуживанию (total productive maintenance, TPM). Также на семинарах обсуждались такие предметы, как Пять "С" (5S), основы системы работ «точно в срок» (ЛТ), основы концепции реше­ния проблем (kaizen), визуальное управление, полное техническое обслуживание (total productive maintenance, TPM) и решение проблем.

Как только инструкторы ознакомились с концепцией решения проблем на рабо­чем месте (gemba kaizen), они стали сами проводить семинары и обучающие програм­мы по применению концепции решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen). В течение 1995 года недавно обученные инструктора провели 50 симпозиумов и семина­ров; они также провели особые семинары для 60 бригадиров и супервайзеров. Таким образом, в 1995 году около 400 сотрудников компании "Лукас Автомотив" (Lucas Automotive) прошли обучающую программу по применению концепции решения про­блем (kaizen). В том же году руководство учредило проверки рабочего места (gemba).

Во второй половине 1995 года было проведено несколько мероприятий концепции решения проблем (kaizen), в которых принимали участие сотрудники компании. (Смот­рите график ВВ.) Еще несколько тем для обсуждения были добавлены к семинарам, а также продолжились ежемесячные проверки рабочего места (gemba).

Цели проведения концепции решения проблем на рабочем месте (gemba kaizen) стали более определенными, чтобы удовлетворить требования отдельных рабочих мест (gemba). Например, теперь ставились такие конкретные цели, как 100% проверка мо­ечных агрегатов и сборочных линий по сборке дисков для колес, а также эффективное использование ярлыка kanban (приказ начать производство) на основном участке по производству цилиндров.

Графики СС, DD и ЕЕ показывают изменения в организации процесса и улучше­ния, достигнутые в результате проведения симпозиумов по применению концепции решения про­блем (kaizen) в компании "Лукас" (Lucas). Например, на сборочной линии по сборке тормозных дисков С43Н количество операторов сократилось от 9 до 3 или 4. Это было возможно благодаря тому, что раньше эта линия была организована так, чтобы удов­летворить как можно больший объем спроса. Новая линия показывает, что число опе­раторов может изменяться от 3 до 4, и этого количества достаточно, чтобы выполнить

различные заказы клиентов.