Как избежать трудностей при использовании концепции решения проблем (kaizen)

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

В качестве вспомогательного средства для процесса концепции решения проблем (kaizen), мы обратились к проблеме заполнения формы по результатам внедрения дан­ной концепции, расписания, и схеме в виде круга «планирование-выполнение-провер­ка-действие» (PDCA). В один день я получил проверенный вариант этой формы с изоб­ражением круглой схемы PDCA с большой «Р» в середине. Согласно объяснению вни­зу страницы эта буква означала «Неудачное решение». Этот случай ясно проиллюстри­ровал образ мыслей, при котором человек концентрирует основное внимание на принятии решения, и его малую часть на понимании причин проблемы. Даже, если мы пришли к выводу, что решение является неадекватным, просто отказаться от него не является выходом, так как проблема по-прежнему остается. Прежде, чем попытаться найти решение, мы должны лучше разобраться в проблеме.

Я принимал участие на многих совещаниях по вопросам решения проблем по за­падному образцу. На этих совещаниях отдавалось предпочтение точному и быстрому выявлению проблемы. Если проблема идентифицирована, принимаются срочные меры. Анализ и последующее окончательное решение принимаются только после всего это­го. В брошюре, выступающей в роли путеводителя для совещания, процесс работы и результаты обычно занимают менее 20% диаграммы, отображающей решение пробле­мы. В результате люди тратят большое количество своей энергии на «тушение» про­блемы, забывая об аспектах решения, которое будет способствовать тому, чтобы дан­ная проблема больше не повторялась.

Подход «планирование-выполнение-проверка-действие» (PDCA) позволяет не прибегать к технике «тушения» проблемы, так как, в первую очередь, должны быть устранены причины возникновения данной проблемы. Устранение причин проблемы занимает около 75% места на диаграмме «планирование-выполнение-проверка-дей­ствие»» (PDCA). Все это является ключом к успеху концепции решения проблем (kaizen), хотя мы полагаем, что нам еще нужно долго идти до «решения» (act) в «планирование-выполнение-проверка-действие».

СОЦИОЛОГИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМ

В сентябре 1993 года, во время своих попыток начать изменения в отношении персонала к проблемам на заводе, наш новый менеджер напомнил слова, сказанные бывшим супервайзором: «У слабых людей одни проблемы; у сильных людей только решения». Обсуждая это высказывание с нашим менеджером, мы поняли, что идея этого высказывания противоречит концепции решения проблем (kaizen).Подход супер-вайзера приводил к тому, что люди уходили от анализа проблем. Кроме того, люди стали еще больше бояться проблем. Однажды я услышал слова одного сотрудника: «Пока я не найду решения, я не могу признаться в том, что у меня есть проблема» Сейчас я говорю людям: «Итак, у вас возникла проблема! Значит, у вас появилась пре­красная возможность усовершенствовать свою работу!»

В некоторых отделах нашего завода процесс усовершенствования был более ста­

билен, чем в других; я считаю, что это явилось следствием постоянной практики про­цесса усовершенствования. Отдел, производящий сборку узлов для холодильных уста­новок, является самым наглядным примером. Он постоянно совершенствовал методыработы. Я считаю, что в целях непрерывного процесса совершенствования процесса нашей работы, нам необходимо практиковать круговую схему «планирование-выпол­нение-проверка-действие» (PDCA) каждый день. Данная схема должна затем работать подобно гироскопу, который сохраняет равновесие благодаря постоянному и быстро­му вращению.

КАКОЕ ВЛИЯНИЕ ОКАЗАЛА НА МЕНЯ КОНЦЕПЦИЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ (KAIZEN)

Концепция решения проблем (kaizen) оказала на меня большое влияние. Самое заметное изменение, произошедшее со мной, состоит в том факте, что у меня больше нет рабочего стола. У меня есть передвижной шкаф на колесиках. В двух его отсеках находятся мои папки, в двух других - папки с документами и рабочие папки. Мой ком­пьютер и принтер находятся на верхней части шкафа. Десятиметровый шнур позволя­ет мне работать на компьютере и принтере в любом месте завода. Такой «рабочий стол», который двигается за мной везде, где возникают проблемы, имеет множество преиму­ществ. Во-первых, он позволяет мне исследовать ситуацию «на месте происшествия», а не полагаться на словесные объяснения. Кроме того, сокращает количество длинных аргументов. Во-вторых, шкаф позволяет мне записывать мысли, высказываемые на совещаниях, а потом «прочитывать» их вместе с рабочими.

Комната, которую я занимаю вместе с другими сотрудниками, имеет шесть не­больших столов, каждый размером один метр длиной и полтора метра шириной. У всех нас столы на колесиках. Если двум или более рабочим нужно обсудить какую-либо тему, мы встречаемся в соседней комнате. Перед каждой встречей ее участники должны написать количество своих вопросов и время, необходимое ему для выступле­ния. Эта традиция заставила нас быть более собранными и сначала изучить проблему, а потом что-либо предпринять. Так я применил концепцию решения проблем (kaizen) в своем офисе.

Второе, бросающееся в глаза изменение, произошедшее со мной в результате при­менения концепции решения проблем (kaizen), - моя манера одеваться. Сейчас я ношу стандартную операторскую униформу. Из этого следует два вывода:

1. Операторам мой внешний вид говорит: «Ваши проблемы и идеи очень важныдля меня».

2. Техникам он говорит: «Реальность находится на рабочем месте, а не на моем столе». Моя манера разговора тоже изменилась. Теперь я задаю вопрос «Почему?», покрайней мере, двадцать раз в день. Поиск ответа на него стал уже рефлексом. Раньше я предпочитал просто придерживался принципа разработки одной идеи за другой. Это изменение стало очень существенным. Сначала я был вынужден делать постоянное усилие для того чтобы удержаться от поиска решения, прежде чем не выясню причин проблемы. Способ, каким я исследовал проблему, тоже изменился. Так как я начал работать в промышленности, моя интуиция подсказывала мне, что усовершенствование до ново­введения является единственным способом, способствующим прогрессу в компании.

Но пока я не знал о концепции решения проблем (kaizen), это было только смутной идеей в моем сознании. Концепция решения проблем (kaizen) убедила меня в том, что проблема предоставляет прекрасную возможность для совершенствования процесса производства. Я больше не ощущаю себя беспомощным, когда сталкиваюсь с пробле­мой. Наоборот, я чувствую уверенность в моей способности улучшить сложившуюся ситуацию.

Когда я начал внедрять «общий уход за оборудованием: техническое обслужива­ние и ремонт оборудования» (ТРМ), что входит в концепцию решения проблем (kaizen), я тесно работал с одним из супервайзеров. Он откровенно рассказал о своих пробле­мах. Обычный западный менеджер назвал бы его плохим супервайзором. (Фактически, этот супервайзер теперь признан одним из лучших на нашем заводе). Вместе с супер­вайзором мы в течение пяти минут поговорили о каждой проблеме, и для каждой про­блемы этот подход определил верную стратегию для совершенствования организации. Полученный опыт стал для меня причиной переворота в моем сознании: я больше не боюсь проблем.