Джинлабади

Компания «А» имеет глобальную стратегию, известную как «Пять Основных Стра­тегий» (Five Core Strategies). Одна из этих «Пяти Основных Стратегий» — система про­изводства, включающая производственные системы, такие как: система работ строго по рабочему графику (ЛТ) и общий уход за оборудованием (ТРМ), основанные на фи­лософии концепции решения проблем (kaizen). За последние несколько лет компания «А» применила множество механизмов концепции решения проблем (kaizen) на своем заводе. Два примера иллюстрируют ее прогресс и полезный опыт.

Концепция решения проблем (kaizen) в компании «А» является ярким примером воспроизведения личного опыта менеджера, когда концепция решения проблем (kaizen) была впервые применена в компании. Приведенные ниже два примера предоставляют несколько вариантов ответа на вопрос, почему нелегко применить концепцию решения проблем (kaizen), чтобы она имела положительный результат, а также они дают описа­ние существенного изменения самооценки, произошедшего у персонала.

УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА ЗАВИНЧИВАНИЯ

Одна компания собирала узлы для холодильных установок, состоящие из радиа­тора и вентилятора для автомобилей. В течение одной операции вентиляторы присое­динялись к радиатору с помощью болтов. Три человека выполняли эту работу: два че­ловека вручную вставляли болты, а третий делал это с помощью автоматического уст­ройства. До того, как мы усовершенствовали эту операцию, большое количество бол­тов падало на пол вокруг рабочих мест. Поэтому мы начали осуществлять систему «Пять Основных Стратегий» в рабочем цехе с помощью простого задания: достичь и удержать нулевое количество пропущенных болтов на автоматизированном рабочем месте.

В цехе мы попросили операторов собрать все детали с пола и положить их в плас­тиковый пакет. Сначала операторы отнеслись скептически к этому упражнению. Как сказал один оператор: «Это очевидный факт, что мы собираем множество болтов!» За­тем мы попросили операторов сосчитать и рассортировать детали, собранные ими. Они насчитали 145 болтов. После пятиминутной «почему и для чего» дискуссии, где опера­торы обсуждали причины, почему эти детали были разбросаны по полу и на изделие, ситуация начала улучшаться.

В результате недельного осуществления проекта концепции решения проблем (kaizen), ни одного болта не было найдено вокруг рабочих мест. Но позитивные изме­нения распространились дальше этого результата. Операторы переделали бокс, исполь­зуемый для распределения болтов для ручной работы. Существующий бокс затруднял поиск болтов с нужным номером. Поэтому операторы вынимали шесть болтов вместо четырех необходимых и выкладывали ненужные на радиатор. После установки четы­рех требуемых болтов операторы возвращали оставшиеся болты в бокс. Этот «туда-обратно» процесс имел место в одном из трех раз.

Для решения этой проблемы операторы сделали картонный бокс, что облегчило поиск необходимого номера болтов. Через неделю картонный бокс заменили на метал­лический. Из-за несовершенства системы появилось стремление к ее модернизации. В следующий понедельник один оператор пришел на работу с опытным образцом, кото­рый он сделал из спичечного коробка: опытный образец показывал, как он мог бы по­лучить болты. Через неделю опытный образец стал реальностью, и был установлен металлический транспортер. Вновь созданный транспортер позволил рабочим доста­вать только нужные им номера болтов. Впервые все одобрили эту систему, и результа­том осуществленного усовершенствования стало следующее:

Повысилось качество продукции, потому что операторы больше не были вы­нуждены класть болты на радиаторы.

Стоимость (включая производительность) повысилась, так как операторам боль­ше не нужно было тратить время на сбор ненужных болтов.

Другое усовершенствование коснулось автоматического фидера. Операторы уста­вали, собирая упавшие на пол болты в конце рабочего дня; это побудило провести усо­вершенствование процесса производства. Однажды в цехе, когда операторы рассорти­ровывали болты и пытались определить, какие из них создают проблемы, они обнару­жили, что болты с более широким диаметром (нетолерантные) блокировали питаю­щий механизм. Поэтому они сделали приспособление, просверлив отверстия в пласти­не. Результат был обескураживающим: остановки автоматического фидера сократи­лись от 26 остановок за смену до ни одной, а производительность труда возросла на 6 %.

Пригласили представителей отдела покупок, его представителей попросили обра­титься к поставщику с предложением о проведении проверки операций по сортировке деталей. Энтузиазм, с которым группа рабочих взялась за решение проблемы, заставил отдел покупок немедленно искать способы ее решения. Через две недели усовершенствование было стабилизировано, а через три месяца оно прочно вошло в процесс. В этой области нашего завода руководство и операторы одинаково верили в процесс усо­вершенствования, и мы продолжаем до сих пор прибегать к процессу усовершенство­вания каждый раз, когда сталкиваемся с проблемой. Самое же главное усовершенство­вание состоит в том, что операторы стали принимать участие в реализации концепции решения проблем (kaizen).

Для того чтобы с достоверностью изобразить процесс концепции решения про­блем (kaizen), мы должны добавить, что привлекли сотрудника, работающего полный рабочий день, для оказания поддержки данному процессу. Этот сотрудник проводит совещания по вопросам концепции решения проблем (kaizen) и помогает операторам, когда у них возникают трудности. Когда у операторов возникают какие-либо особые проблемы, мы проводим трехчасовое совещание каждые две недели по вопросам реа­лизации концепции решения проблем (kaizen).

УСТРАНЕНИЕ ТЕЧИ НА МЕТЧИКЕ,

СОВЕРШАЮЩЕМ J ОБОРОТА

Нашим клиентам необходим метчик, называющийся] оборотный метчик, для про­дувки радиатора. Метчик состоит из сальника, установленного на болтах, который в дальнейшем вставляется внутрь специальной формы. С 1987 года наши контрольные проверки радиатора выявляли проблемы с течью, объясняющей снижение коэффици­ента производительности (OER) на 6%. В марте 1993 года, когда мы начали использо­вать «общий уход за оборудованием: техническое обслуживание и ремонт оборудования, контроль за износом оборудования повреждениями» (ТРМ) в производственных цехах и попросили операторов составить перечень серьезных проблем в их работе, рабочие всех трех смен назвали проблему, связанную с метчиком, проблемой номер один.

Инженерный отдел пожаловался, что хотя данная проблема была решена, опера­торы продолжали производить протекающие радиаторы. Отдел контроля за качеством продукции также подтвердил, что метчик не являлся причиной пропуска и запретил операторам пользоваться метчиком. Ремонт метчика стал тайным мероприятием рабо­чих цеха завода.

В январе 1994 года я провел целую неделю вместе с ночной сменой. Мне довелось присутствовать, когда один оператор ремонтировал протекающий радиатор. «Если труд­но открутить метчик», - рассказал мне оператор, - «значит, сальник сильно сжат». За ночь такая проблема возникла около десяти раз. К концу вечера я убедился, что про­блема была в метчике.

Я решил вынести проблему на обсуждение. Мы измерили развинченное крепле­ние всех радиаторов, проверяя, исправны они или нет. Результат показал позитивную корреляцию 86% площади между развинченным креплением и местом течи. Крепле­ние находилось над определенным уровнем, и мы предсказали 100% протекание. В марте 1994 года операторы сообщили о своем открытии в торговый цех, который про­изводил метчики, в инженерный отдел, отдел контроля за качеством и руководству за­вода. Через три месяца ничего не произошло. Чтобы привести процесс в движение, мы организовали совещание, на которое были приглашены представители всех заинтере­сованных сторон для исследования десяти протекающих радиаторов. Результат был настолько очевидным, что все стороны согласились принять участие в решении про­блемы. Но снова никто не взял на себя инициативу, потому что ни у кого не было ни малейшего представления, как это сделать.

В конце июня 1994 года я исследовал эту проблему в рабочем цехе, производящем метчики. В своем исследовании я следовал простой аксиоме: «Чтобы понять проблему, создай ее». Производя метчик с большой скоростью, мы, наконец, получили возмож­ность воспроизвести дефекты и понять основную причину. Это произошло только пос­ле того, как организация предприняла коррективные меры.

В сентябре 1994 года была создана группа по внедрению концепции решения про­блем (kaizen). В начале ее работы коэффициент брака составлял 7200 изделий на мил­лион, а в конце - 20 бракованных изделий на миллион. Группа установила пять основ­ных проблем:

Проблемы, связанные с процессом производства. Загрязнение было причинойтечи, а из-за разрегулировки инструментов происходило сдавливание сальника. Эти проблемы были решены в течение месяца и стоили компании не более 500 долларов. Коэффициент брака снизился до 4500 бракованной продукции на миллион.

1. Проблемы, связанные с некоторыми метчиками, полученными от поставщиков. Мы получали метчики с пропущенными сальниками, так как поставщик отправлялнам уже укомплектованные метчики в тех же коробках, в которых данному поставщи­ку поступают неукомплектованные метчики. Коробки с неукомплектованными метчи­ками иногда встречались в углу контейнеров, содержащих коробки с укомлектованными метчиками, о чем поставщик иногда не знал. Мы решили эту проблему, порекомен­довав поставщику использовать разные контейнеры для коробок с метчиками, что обо­шлось поставщику всего в 50 долларов. А наш коэффициент брака снизился до 2000бракованной продукции на миллион.

2. Проблемы, связанные с размером формованных деталей, как на нашем заводе так и на заводе поставщика. В деталях поставщика на каждые восемь оттисков прихо­дилось два, совершенно не совпадающих по форме с остальными. Выявление этой при­чины привело к сокращению коэффициента брака до 700 бракованной продукции на миллион.

4. Проблемы, связанные с сальником. После снижения коэффициента брака опе­раторы и техники сконцентрировали свое внимание на новых проблемах. Например, было обнаружено, что в некоторых случаях сальник был поцарапан. Наши поставщи­ки, которые к этому времени начали оказывать полную поддержку нашему процессу усовершенствования, посетили своих поставщиков. Наши поставщики произвели из­менения в своем процессе и дали гарантию высокого уровня качества поверхностей

своих сальников.

5. Проблемы, связанные с типом системы производства. Мы нашли решение этойпроблемы только после усовершенствования в других областях производства. Мы выб­рали концепцию решения проблем (kaizen), сконцентрировав силы организации на усо­вершенствовании процесса производства, прежде чем начать искать новые способы, которые бы потребовали больше времени и денег. Мы выяснили, что сальник, факти­чески, был не закреплен на вале и ослаблен из-за разрегулировки инструментов, пере­жимающих его. В ответ на это мы изменили размеры сальника, который центрируется во время установки метчика, совершающего j оборота. В сентябре 1995 года коэффи­циент брака опустился до 75 бракованной продукции на миллион.

Одной из причин этих проблем был недостаток информации. Течь выявлялась толь­ко на последнем этапе производства, когда изделие уже было полностью собрано, и внутренний поставщик метчика не знал о допущенных им ошибках. Поэтому одним из первых действий операторов было постоянно информирование друг друга об имею­щейся течи. Хотя такие действия операторов способствовали сокращению коэффици­ента брака, их было недостаточно. Мы проанализировали процесс установки метчика при полном комплекте компонентов (применяя на практике, таким образом, концеп­цию решения проблем (kaizen) относительно взаимоотношений заказчика и поставщи­ка) и проверили на практике эту концепцию. В это время процесс модификации еще не был завершен, и мы еще не пришли к какому-либо решению, но уже почувствовали уверенность в том, что до наступления декабря 1995 года коэффициент брака снизить­ся до 20 штук на миллион.

Хотя процесс не был завершен, мы извлекли много уроков, включая:

• Операторы, работающие в цехах, могут предоставить необходимую информа­цию и показать организации настоящую проблему, концентрируя внимание и на каче­стве, и на производительности труда.

• По крайней мере, половину положительных моментов можно осуществить внут­ри завода и практически без дополнительных на это расходов.

ЛИЧНЫЙ ОПТ И НАБЛЮДЕНИЯ

Совершенно типично, что когда я встречаюсь с техническим персоналом для того, чтобы выделить какую-либо проблему, он сразу начинает говорить о ее возможных решениях. В момент, когда дискуссия идет по неправильному направлению (обычно это продолжается около десяти минут), я стараюсь изменить подход рабочей группы к задаче. Часто это трудно, так как наши люди не охотно соглашаются тратить время на попытку понять проблему. Это тот момент во встрече с рабочей группой, где очень важны моя решительность и способность повернуть дискуссию в нужное русло. В те­чение двух последних лет моей работы с концепцией решения проблем (kaizen), я разработал персональный подход к подобной проблеме.

Нашим людям нравятся новые идеи: мы часто изобретаем то, что другие уже ис­пользуют на практике. Поэтому вместо того, чтобы остановить попытки рабочих, я использую их идеи, задавая им вопрос: «Какие проблемы заставляют вас принимать такое решение?» или «Что вы собираетесь совершенствовать с помощью принятого решения?» С этого момента мы возвращаемся к проблеме, которую затем анализируем с помощью пятиминутного обмена мыслями и вопросами, классифицируем проблемы, используя график Ишикава (Ishikawa Diagram). Затем мы обращаемся к методологии концепции решения проблем (kaizen). Люди всегда находят такой способ работы инте­ресным для себя. Я считаю, что причиной этого является то, что в этом процессе каж­дому сотруднику дается возможность участвовать и создавать. Предложение идей яв­ляется привилегией, предназначенной для небольшого количества людей, а в нашем случае все хотят принять участие в процессе совершенствования. -

Каждый раз, когда я работаю в группе, в роли ведущего, тренера или участника, я призываю людей использовать концепцию решения проблем (kaizen). Как я говорил ранее, этот процесс проходит не всегда гладко. Привлечение Компании «А» и ее персо­нала к использованию «Пяти Основных Стратегий» явилось ключом к успеху воздей­ствия концепции решения проблем (kaizen). Иногда я занимал позицию, отличающую­ся от позиции руководства завода. Я поступал так только потому, что я знал, что моя позиция соответствует «Пяти Основным Стратегиям».

Самым трудным моментом было убедить руководство завода использовать меха­низмы концепции решения проблем (kaizen). Мои наблюдения, датированные мартом 1993 года, показали, что одной из основных причин, почему концепция решения про­блем (kaizen) так нерегулярно применялась на нашем заводе, было то, что руководству не удалось применить механизмы концепции решения проблем (kaizen) на практике. Я считаю, что основная причина - социальная. Концепция решения проблем (kaizen), прежде всего, предусматривает работу всей группы, а наша школьная система уделяет очень мало внимания групповой активности. Оценка обычно касается личных дости­жений. Поэтому, когда менеджеры собираются для обсуждения проблем, они часто обмениваются идеями по способам решения проблемы вместо того, чтобы вместе ра­ботать над выявлением основных ее причин. Хотя, сегодня в нашей компании руковод­ство использует механизмы концепции решения проблем (kaizen) и находит их удиви­тельно эффективными даже в областях, не относящихся к производству.