2015-06-05
2755
Для построения матрицы используются процессы двух уровней: первого и второго (рисунок 2). Процессы первого и второго уровней попадают со схемы ЦСЦ в матрицу процессов (во второй столбец). В третьем столбце таблицы указывается ответственный за процесс. Если на момент разработки схемы ответственный за процесс не назначен, то в таблице рядом с должностью возможного (планируемого) ответственного ставят знаки вопроса либо оставляют соответствующую ячейку пустой. В четвертом столбце таблицы указывают перечень подразделений (должностей сотрудников), участвующих в процессе. В данном случае важно понять, какие процессы стоит рассматривать как межфункциональные сквозные), а какие – нет.
Рисунок 2 – Формирование матрицы процессов на основе схем цепочек создания ценности. Форма представления матрицы процессов. Вариант 1
Представленный на рисунке 2 вариант построения матрицы процессов (вариант 1) более удобен в случае, когда в организации много структурных подразделений и перечень участников конкретного процесса проще указывать в соответствующей ячейке таблицы. В случае если организация небольшая и количество подразделений не слишком велико, можно использовать вариант 2 (таблица 1), указывая в отдельных столбцах статус подразделений в соответствии с их ролью в процессе. Таблица 1 фактически представляет собой матрицу ответственности.
Таблица 1 – Форма представления матрицы процессов. Вариант 2
У — участвует в выполнении процесса.
И — предоставляет информацию, необходимую для выполнения процесса.
Одновременно с разработкой схем ЦСЦ целесообразно собрать информацию о деятельности структурных подразделений.
Для выделения процессов можно воспользоваться алгоритмом, представленным на рисунке 3.
Рисунок 3 – Алгоритм выделения процессов подразделения
Прежде всего (шаг 1) необходимо определить входы и выходы подразделения и соответствующих поставщиков (клиентов). Количество входов-выходов может быть достаточно большим. Необходимо сгруппировать их так, чтобы получилось 5-7 групп соответственно (шаг 2).
Если группы сформированы корректно, то путем их анализа можно получить предварительный перечень процессов подразделения (шаг 3). Количество выделенных процессов не должно превышать 5-7 (лучше 3-4). Если выделено 15-20 процессов, это означает, что произошел переход на более детальный уровень рассмотрения. В этом случае процессы нужно сгруппировать. Если же получилось один-два процесса, то, вероятно, стоит попытаться рассмотреть деятельность детальнее.
После этого следует заполнить матрицу процессов подразделения (шаг 4) по форме, представленной в таблице 2. Если входы-выходы выделены корректно, то построение матрицы не должно вызывать каких-либо существенных затруднений.
Таблица 2 - Форма представления информации о деятельности подразделения (Матрица процессов подразделения)
Далее целесообразно построить схему процессов подразделения (шаг 5). По форме схема может быть любой (например, такой, как показана на рисунке 4), но она должна быть удобной для анализа.
Рисунок 4 – Процессы подразделения
При построении схемы не обязательно детально отображать все существующие информационные и материальные потоки. Она должна быть детальной только в той степени, которая необходима для определения границ процессов внутри подразделения.
При анализе схемы может оказаться, что часть процессов выделена не совсем корректно. Возможно, придется уточнить матрицу процессов подразделения (таблица 2) нужно и согласовать ее с несколькими ведущими специалистами подразделения (шаг 6).
Итогом работы будет правильно заполненная матрица процессов подразделения.
Работа по структурированию деятельности подразделений в виде процессов должна быть выполнена одновременно во всех подразделениях организации. Поскольку детальное описание процессов в данном случае не требуется, то такая задача обычно требует две-три недели.
Анализ деятельности подразделения и понимание того, какие именно процессы в нем выполняются, дает возможность корректно использовать эту информацию при построении системы процессов организации. Классификация процессов подразделения важна не сама по себе, а для включения части этих процессов в межфункциональные процессы организации.
Процессы 1-3 (рисунок 4) преобразуют входы, получаемые от внутренних поставщиков, в выходы (результаты), получаемые внешним клиентом организации. С точки зрения системы процессов можно предположить, что процессы 1-3 входят в сквозной процесс организации, проходящий через несколько структурных подразделений. Процесс 2 вообще непосредственно не взаимодействует ни с внутренними, ни с внешними поставщиками (клиентами).
Вероятно, процесс 4 нецелесообразно рассматривать как часть межфункционального процесса. Чтобы это понять, нужно выполнить анализ деятельности в других подразделениях вдоль соответствующей ЦСЦ. Наконец, процесс 5 не является межфункциональным, но с точки зрения организации в целом может рассматриваться в качестве перспективного направления бизнеса.
Варианты, которые могут возникнуть при анализе деятельности структурного подразделения, показаны на в таблице 3.
Таблица 3 – Классификация процессов подразделений
После того как получено описание процессов, следует дополнить матрицу процессов организации процессами подразделений (шаг 5 на рисунке 1). Рисунок 5 поясняет это действие.
Рисунок 5 – Дополнение матрицы процессов организации процессами, выделенными в подразделении
Сложность рассматриваемой процедуры состоит в том, что для некоторых процессов подразделений придется делать следующий выбор: включать их в рамки сквозных процессов организации или нет? Кроме того, может потребоваться корректировка ЦСЦ и матрицы процессов организации в целом.
Когда матрица процессов дополнена, необходимо представить ее на согласование руководителям верхнего уровня и отдельным специалистам. В случае получения замечаний и предложений их нужно обсудить и при необходимости внести изменения в схемы цепочек и систему процессов организации. После этого проект системы процессов выносится на рассмотрение руководства организации и утверждается.
Система процессов может быть использована для различных целей. В таблице 4 показано использование системы процессов для планирования регламентации. Матрица процессов может быть дополнена несколькими столбцами. В столбце 4 для каждого процесса приводится список существующих нормативно-методических документов, в той или иной степени регламентирующих процесс. Чтобы корректно заполнить этот столбец, необходимо проанализировать существующую в организации документацию с позиции ее актуальности. В столбце 5 необходимо указать приоритет с точки зрения необходимости регламентации процесса. Выбор приоритетов зависит от целей организации и существующей степени документированности процессов. В столбце 6 отражают те документы, которые нужно разработать по процессам. В столбце 7 следует определить сроки регламентации процессов. График регламентации процессов может быть представлен и утвержден в виде отдельного документа.
Таблица 4 – Использование системы процессов организации для планирования регламентации процессов
