Сквозные (межфункциональные) процессы

Любая система управления строится сверху вниз в зависимости от задач, стоящих перед руководством и собственниками организации. Выделение процессов в организации целесообразно начинать с процессов верхнего уровня, часто их выделяют на основе клиенто-ориентированных цепочек (рисунок 3) или продуктовых цепочек (цепочек добавления ценности продукту).

Выделение межфункциональных процессов по принципу клиенто-ориентированных цепочек может быть выполнено в том случае, если каждый клиент потребляет уникальный продукт, создание продуктов ведется параллельно, и при этом процессы слабо пересекаются друг с другом.

К организациям, использующим указанный выше принцип, можно отнести:

· торгово-закупочные компании с сильной диверсификацией по клиентской базе, но с централизованными функциями закупки, логистики, складского хранения;

· проектные организации, выполняющие уникальные проекты для каждого клиента.

Рисунок 3 – Выделение сквозных (межфункциональных) процессов на основе клиенто-ориентированных цепочек

В случае, если организация производит ряд продуктов, и каждый клиент этой организации потребляет несколько видов продукции, выделение процессов может быть выполнено путем анализа цепочки добавления ценности по пути продукта от входа к выходу (рисунок 4).

Рисунок 4 – Выделение сквозных (межфункциональных) процессов организации на основе продуктовых цепочек

Организация

Такой способ выделения процессов в чистом виде встречается достаточно редко. Гораздо чаще встречается ситуация, когда процессы, выделенные по продуктовой цепочке, пересекаются в одном из подразделений организации (рисунок 5).

Рисунок 5 – Пересечение сквозных (межфункциональных) процессов в одном подразделении организации

При выделении и описании в организации сквозных процессов и попытке управлять этими процессами возникает ряд типовых проблем, представленных ниже.

Проблема 1. Назначение владельца процесса.

Весь сквозной процесс от начала до конца должен протекать в пределах полномочий (зоне ответственности) одного владельца.

Для управления процессом необходимо:

· получение в распоряжение владельца необходимых ресурсов (персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение);

· наличие у владельца документированных процедур (методик, инструкций, технологии) выполнения процесса;

· построение владельцем системы сбора объективной информации о ходе процесса, о параметрах продукта и удовлетворенности потребителя;

Для работы процесса вышестоящее руководство должно определить назначение процесса, поставить перед его владельцем цели и утвердить плановые значения показателей результативности и эффективности процесса. Владелец процесса, в свою очередь, принимает управленческие решения на основании поступившей информации и установленных планов; несет ответственность за результаты и эффективность процесса и предоставляет регулярную отчетность о ходе процесса высшему руководству.

Существует ряд основных критериев для выбора владельца процесса.

· Знание процесса. Владелец процесса должен глубоко понимать процесс. Поэтому владельцем процесса должен быть назначен человек, который в настоящий момент руководит одним из ключевых участков процесса. Возможный критерий отбора — выяснить, кто больше всех выиграет от успешного функционирования процесса, и кто больше всех проиграет от его провала. Владельцем процесса может быть человек, руководящий основными этапами процесса или доставкой результата конечному потребителю.

· Умение влиять на людей и содействовать изменениям. Владельцем процесса должен быть тот, кто пользуется уважением руководителей различных этапов процесса и имеет полномочия для осуществления изменений. Если первое лицо процесса не пользуется уважением как профессионал и как личность, возникает большая вероятность будущих конфликтов между функциональными подразделениями.

· Коммуникативные способности. У владельца процесса редко хватает времени или подробных знаний о процессе, чтобы сделать всю работу самостоятельно. Опытные владельцы процессов признают важность своей роли для тех, кто посвящает их процессу лишь часть своего рабочего времени. Коммуникабельные люди – это обычно лидеры перемен способные вызвать у занятых в процессе людей желание любыми способами работать над его совершенствованием. Следовательно, очень важно, чтобы владелец процесса был обучен искусству влияния на людей и умел побудить их действовать наилучшим образом.

· Энтузиазм в отношении своих новых обязанностей. Энтузиазм заразителен, и он может оказаться бесценным в преодолении опасений и страхов, возникающих у очень многих на первых этапах работы по совершенствованию процесса. Роль владельцев процессов, охватывающих всю организацию, почти всегда выполняет человек, который в силу своей должности обязан уметь смотреть на происходящее «с птичьего полета». Но для успешного выполнения этой работы решающее значение имеют и все остальные названные выше критерии.

· Ответственность за процесс всегда следует включать в должностную инструкцию и учитывать при разработке системы мотивации труда сотрудников.

· Владелец процесса должен с самого начала руководить его разработкой и описанием. Он собирает группу, состоящую из работников структурных подразделений, участвующих в процессе, и активно взаимодействует с владельцами процессов-поставщиков и процессов-потребителей, предъявляя требования к входу процесса первым и учитывая требования к его выходу вторых.

Назначить владельцев процессов, изображенных на рисунках 3-5 можно только из состава высшего руководства организации. Дело в том, что управлять сквозным процессом в целом и отдельными его сегментами, находящимися в разных подразделениях, может только руководитель, имеющий в своем распоряжении ресурсы этих подразделений или всей организации в целом. Попытки назначить владельцев сквозных процессов из числа руководителей с недостаточными полномочиями обречены на неудачу. Частично проблема может быть решена путем создания органа коллегиального управления, но и в этом случае наличие межфункциональных барьеров между подразделениями будет сильно осложнять создание системы эффективного управления.

Некоторые специалисты вводят понятия владельца процесса и владельца ресурса. Для сквозного процесса определяется так называемый владелец, который отвечает за налаживание межфункциональных связей, оптимизацию выполняемых в ходе процесса работ результат процесса, его эффективность и удовлетворенность клиентов. При этом реально ресурсами распоряжаются руководители функциональных подразделений.

В любом случае необходимо четко регламентировать взаимодействие владельца с руководителями функциональных подразделений (владельцами ресурсов). Такая регламентация фактически означает изменение системы управления предприятием, осуществляется переход на матричную или проектную структуру. На практике часто в большинстве случаев вопрос об изменении системы управления не ставится, но владельцы процессов назначаются. Руководство требует с них повышения эффективности процессов, но владельцы процессов, не имеющие ресурсов и административных полномочий они не могут обеспечить улучшение процессов, возникают конфликты с руководителями функциональных подразделений и т.п. Поэтому использование сквозных процессов без значительного изменения принципов управления предприятием, как правило, не приносит желаемых результатов.

Проблема 2. Пересечения процессов в рамках одного функционального подразделения организации.

Пересечение работ разных межфункциональных процессов в пределах одного структурного подразделения сильно усложняет начальнику функционального подразделения № 3 (рисунок 5) координацию управленческих решений с тремя владельцами процессов. Учет и планирование (распределение) других видов ресурсов в цепочках межфункциональных процессов создает дополнительные проблемы. В некоторых организациях эти проблемы решают путем директивного распределения вышестоящим руководителем ресурсов и приоритетов между процессами (продуктами, владельцами, заказами и т.д.). Все оперативные вопросы при таком распределении приходится решать тоже с привлечением вышестоящего руководителя. В цикле управления появляется дополнительная согласующая или распределяющая инстанция, увеличивается срок принятия решения и понижается оперативность управления.

Проблема 3. Регламент межфункционального процесса превращается в очень толстый документ, который никто в организации не использует целиком – только по частям.

Аналогичные функции, выполняемые в одном подразделении для разных процессов, могут быть описаны различным образом так, как потребует владелец процесса. Сотрудники подразделений должны будут иметь у себя всю документацию по выполняемым процессам, но реально использоваться на рабочих местах будет не более 10-15% от каждого документа.

Проблема 4. Выделение в организации сквозных процессов приводит к «потере» части функций или работ подразделений.

Обычно это происходит, когда сквозной процесс определяют как целенаправленную последовательность операций (работ, процедур), приводящую к заданному конечному результату – выходу процесса. При использовании данного определения описание процесса представляет собой описание последовательности функций (работ), выполняемых поочередно в различных подразделениях предприятия (часто из разных функциональных направлений), исполнителей, входящих и исходящих документов и т.п. При этом часть деятельности организации рассматривается как процессы, а часть – нет. Так, на рисунке 6 при выделении сквозных процессов в виде цепочки отдельных работ в подразделениях 1, 2 и 3 из описания «пропали» в общей сложности 4 функции (А, Б, В и Г). Из рассмотрения в основном выпадают функции учета, отчетности, анализа информации, которые не связаны напрямую с материальными потоками, но абсолютно необходимы для построения системы управления.

Рисунок 6 – Выделение «сквозных» процессов организации

На рисунке 6 отображена еще одна проблема. В подразделении 4 одна и та же работа попала в два различных сквозных процесса. Два разных процесса буду претендовать на то, чтобы данная работа выполнялась в их интересах, которые могут не учитывать интересы начальника подразделения 4 или всей организации в целом.