Классификация, виды и схемы процессов организации, методы управления ими

Количество процессов, действующих в организации, практически не ограничено. Процессом можно считать и деятельность организации в целом, и оформление любого документа, и изготовление любой детали или оказание услуги и т. д.

Для эффективной реализации процессного подхода при создании или улучшении СМК необходимо иметь четкое представление о совокупности процессов, действующих в организации, их назначении и роли.

Классификация процессов организации возможна по следующим признакам.

По области распространения в организации: функциональные (в рамках одного подразделения) и межфунщлоналъные (сквозные — связывают ряд подразделений).

По масштабу: стратегические (обеспечивают взаимодействие организации со всеми заинтересованными сторонами - потребителями, сотрудниками, государством, поставщиками, конкурентами), тактические, действующие между структурами организации и связанные с высшим руководством, управлением ресурсами, этапами жизненного цикла продукции, измерениями, анализом и улучшениями, совершенствованием СМК (рис. 2.3) (здесь номера групп процессов соответствуют разделам МС 18О 9001:2000, где они описаны), оперативные — как специальные проекты, так и действия отдельных работников.

По роли в обеспечении основной функции организации: основные (создающие ценности для потребителя), или бизнес-процессы, и поддерживающие (вспомога­тельные — обеспечивающие функционирование основных процессов).

По объекту воздействия: технологические (производство продукции, оказание услуг, ремонт оборудования, измерение и др.) и управленческие (организация про­изводства, управление ресурсами и т. п.).

По степени изученности — процессы, в которых взаимосвязи между входами и выходами известны (хорошо управляемые процессы) и процессы, в которых взаимосвязи между входами и выходами не установлены либо непредсказуемо изменяются (плохо управляемые процессы).

МС ISО 9001:2000 рекомендует в качестве средства управления и постоянного улучшения процессов использовать цикл РDСА (цикл Шухарта — Деминга, см. п. 1.7).

У. Шухарт впервые описал концепцию РОСА в 1939 году в своей книге «Статические методы с точки зрения управления качеством». Идея цикличности, отметил он, отражает ту мысль, что основой успешного развития предприятия является постоянная оценка практики управления, совмещенная с готовностью менеджеров поддерживать оригинальные идеи и отказываться от неудачного опыта.

Развернутая схема управления процессом на основе цикла РDСА показана на рис. 2.5 [19]. На ней отражены основные участники и элементы процесса, этапы разработки и управления процессом.

Управление процессом, как правило, включает в себя функции планирования, организации работ, контроля их выполнения и регулирования. При планирова­нии процесса устанавливаются обоснованные задания и определяются ресурсы, необходимые для их выполнения. Организация работ — это упорядочение (раци­ональное распределение) деятельности подразделений и должностных лиц органи­зации с целью достижения запланированных результатов. Контроль выполнения процесса — это непрерывный анализ и оценивание соответствия фактических значе­ний измеряемых параметров установленным, а также периодическое оценивание результативности и эффективности процесса. Регулирование процесса преду­сматривает устранение возникающих в ходе процесса несоответствий (посредством коррекции или корректирующих действий) и улучшение процесса. Основными направлениями улучшения процесса следует считать минимизацию его изменчи­вости и превышение достигнутых показателей эффективности. Очевидно, что чем сложнее процесс, тем больше потенциал, необходимый для его улучшения.

Для успешного управления технологическим процессом необходимо сформу­лировать и соблюдать конкретные требования ко всем этапам и системам управ­ления. При этом можно использовать рекомендации, отражающие опыт одной из успешных корпораций США и описанные в работе [20]. Суть этих рекомендаций следующая.

1. Необходимо установить четкие требования к продукции. Для каждого вида продукции и этапа процесса определить существенные и несущественные
для качества показатели и установить пределы их допустимых изменений.
Цель каждого этапа процесса — чтобы допуск на существенный параметр
качества не превышал ±6σ (где σ — среднее квадратическое отклонение измеряемого размера (параметра) в партии изделий). Для параметров, несущественных для качества, установить значения разбросов, характеризующи­еся показателями С_p = 2 и С_pk = 1,5.

2. Средства измерений должны быть пригодны к применению и надежны. Раз­брос в показаниях измерительного прибора должен быть меньше 20 % поля допуска измеряемого показателя продукции или меньше 17 % стандартного(среднеквадратичного) отклонения измеряемого параметра процесса. Ошибка измерения может составлять менее 5 % поля допуска. Все рабочие места оснастить устройствами для подтверждения соответствия продукции установленным требованиям. Эффективность контроля должна быть оценена и состав­лять более 90 %. Это означает, что более 90 % общего числа проверенных дета­лей контролер должен правильно относить к годным или бракованным.

3. Описание процесса должно содержать информацию о взаимосвязях показа­телей процесса с характеристиками продукции. Для изучения этих взаимосвязей можно использовать методы планирования эксперимента или регрес­сионный анализ. Эта информация необходима для регулирования процесса, в том числе с помощью контрольных карт.

4.В плане выборочного контроля записывают, где и какие измерения процесса или продукции следует выполнять и как часто. Для определения этих данных необходимо изучить распределение результатов процесса, «скорость дрейфа» процесса. Последнюю задачу часто решают с помощью регрессионного анали­за. Следует определить минимальный объем выборки для надежной оценки среднего значения и дисперсии процесса или продукции. Если процесс или продукция характеризуется многими показателями, следует с помощью кор­реляционного анализа выбрать такие показатели, которые наиболее тесно связаны с остальными, и в дальнейшем подвергать измерениям только эти основ­ные показатели.

5.Используя данные плана выборочного контроля, выбирают соответствующий тип контрольной карты. Правильно выбранная карта позволит четко фиксировать выход процесса за установленные пределы. Если тип карты выбран неправильно, в системе управления будет слишком много карт или они не да­дут достоверной информации о состоянии процесса. Необходимо определить условия, влияющие на поведение анализируемой характеристики, которое требует активного корректирующего или предупреждающего воздействия на процесс. Такими условиями являются как минимум выход характеристики за установленные границы, а также случаи, когда 6 измерений подряд показывают постоянный рост характеристики или ее снижение либо когда 8 измерений подряд находятся выше или ниже центральной линии процесса. Обработку и анализ данных в этой системе желательно осуществлять автоматически с помощью компьютеров.

6.Для каждой контрольной карты разрабатывают план действия при выходе процесса из-под контроля (ПДПК). ПДПК должен содержать подробные инструкции для оператора по регулированию процесса, привязанные к конкретным отклонениям. Одни инструкции для неблагоприятных трендов ха­рактеристики, другие — для случаев выхода анализируемой характеристики за установленные пределы и т. д. Необходимо назначить ответственного за проведение регулировок и последующие действия, завести журнал управления процессом для записи всех проведенных регулировок и результатов наблюдений за процессом, обучить персонал и получить документированное подтверждение, что операторы, наладчики и мастера понимают ПДПК про­цесса и могут его эффективно применять.

7. Все процедуры по проведению процесса, метрологическому обеспечению и контролю процесса необходимо документировать. Документация процес­са должна содержать:

· план проведения процесса, описывающий этапы процесса, объекты, мето­ды и средства измерений, режимы процесса, используемое оборудование и оснастку;

· инструкции по измерениям и регулировке процесса, регламентирующие частоту сбора данных, объем выборки, места измерения, план действий при выходе процесса из-под контроля, порядок ведения журнала управления процессом, формы контрольных карт для параметров процесса и/или продукции;

· инструкции по ремонту и калибровке, устанавливающие периодичность предупреждающего технического обслуживания оборудования и оснастки, калибровки средств измерения, а также все связанные с этим графики, процедуры и др.

8. Программа подготовки персонала должна давать теоретические и практи­ческие знания, достаточные для создания и внедрения систем управления. Все инженеры, мастера и операторы должны пройти обучение статистичес­ким методам управления процессами, в том числе с помощью контрольных карт. Операторы должны освоить управление конкретными процессами и пройти аттестацию.

9. Результаты исследований процесса на стадиях его освоения или модерниза­ции, а также результаты измерения процесса и/или продукции при управле­нии процессом должны оформляться и храниться как база данных. Данные желательно оформлять в виде таблиц, пригодных для компьютерной обра­ботки, в виде гистограмм, графиков, контрольных карт. Обработку данных следует производить с помощью сотрудников отдела информационных тех­нологий. Заинтересованные пользователи должны иметь доступ к исходным и обобщенным данным.

10. Процесс должен периодически подвергаться аудиту, а по его результату должны приниматься корректирующие меры, если выявлены недостатки процесса. Объектами аудита должны быть:

· соблюдение технологических и контрольных процедур процесса;

· соответствие режимов процесса и качества продукции требуемым;

· соответствие системы измерений;

· своевременность и правильность внесения изменений в документацию, наличие ее в заданных пунктах процесса;

· соблюдение графиков обслуживания оборудования и оснастки, калибровки средств измерений, обучения и аттестации персонала;

· требования к производственной среде, порядку на рабочем месте, технике безопасности.

Для внедрения описанных рекомендаций необходимо оценить состояние процес­сов и управления ими и разработать план мероприятий по их совершенствованию.

К управлению процессами более высокого уровня, чем технологические (стратегическими процессами, бизнес-процессами, процессами менеджмента и т. п.), обязательно должно привлекаться высшее руководство организации. Здесь может быть полезен опыт ОАО «Калужский турбинный завод» (далее ОАО «КТЗ») [22], где с этой целью разработан Регламент совещаний по системному управлению ОАО «КТЗ» с учетом процессного подхода в соответствии с требованиями МС ISО 9001:2000 (далее - Регламент).

Данный Регламент устанавливает требования по проведению совещаний, необходимых для результативного управления СМК ОАО «КТЗ», достижению поставленных целей и реализации Политики в области качества. Из 64 регламентных совещаний 15 напрямую связаны с функционированием СМК, а большинство оставшихся так или иначе затрагивают СМК.

Работу СМК ОАО «КТЗ» можно представить следующим образом. Значение показателей конкурентоспособности по срокам, цене, техническим характерис­тикам, объему продаж и средней зарплате включаются в бизнес-план предприя­тия как цели в области качества. Цели в области качества трансформируются в показатели результативности соответствующих процессов. Управление дости­жением данных целей осуществляется на основе планов подразделений, реализу­ющих процессы, путем установления в этих планах показателей результативнос­ти и (при необходимости) эффективности.

Важными элементами системного управления ОАО «КТЗ» на базе процессно­го подхода являются декадные и ежемесячные совещания, определенные Регла­ментом. Руководители подразделений докладывают о результатах деятельности своего подразделения в рамках соответствующего процесса и об оценке результа­тивности, которую дал потребитель. По результатам оценок генеральный дирек­тор принимает решение о корректирующих или предупреждающих действиях. Указанные решения протоколируются и включаются в план подразделения.

Кроме этого, как и предусмотрено МС ISO 9001:2000, владельцы процессов проводят анализ результативности своих процессов и в зависимости от результа­тов анализа разрабатывают мероприятия по их улучшению.

Информация по результатам внутренних проверок СМК, мониторинга резуль­тативности процессов и об удовлетворенности потребителя позволяет генераль­ному директору принимать адекватные решения по повышению результативнос­ти, а стало быть, и непрерывному улучшению СМК ОАО «КТЗ».

Схема двухуровневого управления процессом (владелец процесса — вышестоящее руководство) с указанием функций участников процесса согласно МС ISO 9001:2000 (ссылки на разделы стандарта) показана на рис. 2.6.

Значительная роль в управлении процессом отводится владельцу (собственнику) процесса. Этот термин, широко используемый в литературе, но не определенный и стандартах ISO серии 9000:2000, у разных авторов имеет различный смысл. Так, согласно |21|, «владелец процесса — должностное лицо или коллегиальный орган, который имеет в своем распоряжении ресурсы процесса, информацию о процессе, управляет ходом процесса и несет ответственность за его результат перед вышестоя­щим руководством*. По Р. Гарднеру [18|, «собственник процесса не касается задач, решаемых отдельными департаментами. Его интересует успешная реализация про­цесса II целом — от первого шага до последнего. Собственник процесса несет ответ­ственность за его разработку, документирование, измерение функционирования, а также за обучение сотрудников и взаимосвязи участвующих в реализации процес­сов. Это не должность и не деятельность, которой необходимо заниматься полный рабочий день. Это роль, которая в первую очередь связана с возможностями процес­са в целом, и не с повседневным выполнением производственного задания — за по­следнее продолжают отвечать функциональные менеджеры».

Противоречие между этими определениями устраняется, если первое опреде­ление отнести к функциональному процессу, выполняемому в рамках одного под­разделения организации (подпроцессу в структуре сквозного процесса), а второе определение — к межфункциональному процессу, в котором участвует несколько подразделений организации. В подавляющем большинстве организаций СНГ ис­пользуется функциональный принцип управления (рис. 2.7), при котором управ­ление сквозными процессами возможно лишь с помощью высшего руководства. Как показывает опыт ОАО «КТЗ» [22], сквозными процессами при этом управ­ляют как совокупностью функциональных процессов. Функции владельца сквоз­ного процесса в этом случае имеют ограниченное, методическое значение. Он в тесной связи с высшим руководством участвует в разработке процесса в целом, его контроле и улучшении.

Переход к управлению организацией на основе сквозных процессов требует коренного изменения действующей структуры организации. Компании Тоуоtа потребовалось 8-10 лет для осуществления перехода к матричной структуре управления. Элементы матричного управления обычно присутствуют в орга­низациях, работающих по проектным принципам (выполняющим отдельные проекты).

Наряду с циклом РОСА, управление процессами можно осуществлять на ос­нове триады Джурана [22], методов Тагути [23], с помощью статистических мето­дов [24, 20, 25].

Триада Джурана включает 3 фазы управления процессом: планирование каче­ства, контроль качества и улучшение качества. Каждая из этих фаз включает не­сколько этапов.

Методы Тагути используются при управлении технологическими процессами (настройка на середину поля допуска, что гарантирует минимум потерь от недоста­точного качества, выбор параметров процесса с помощью планирования экспери­ментов с целью минимизации разбросов характеристик процесса и обеспечения его низкой чувствительности к помехам) и процессами проектирования продукции (обеспечение качества продукции при ее минимальной стоимости).

К статистическим методам относятся, в частности, планы выборочного кон­троля и контрольные карты для управления технологическими процессами.

Управление процессом возможно за счет регулирования характеристик самого процесса (для технологических процессов это состояние оборудования и оснаст­ки, режимы обработки, методы и средства контроля и т. п.), а также за счет регу­лирования характеристик входов (для технологического процесса это свойства исходного сырья или полуфабрикатов и др.).