Выбор процессов организации, подлежащих описанию и управлению, показателей их результативности и эффективности

МС ISO 9001:2000 (п. 1.7) рекомендует организации самой выбрать процессы, не­обходимые для СМК, и установить их взаимосвязи. Как было показано в п. 2.3.2, в организации действует большое число различных процессов, поэтому выбор процессов, определяющих способность организации эффективно функциониро­вать, является сложной и ответственной задачей. МС ISO 9001:2000 предлагает ключ к ее решению, выделяя во введении 4 группы процессов, которые необходи­мо включить в СМК, основанную на процессном подходе (см. рис. 1.5). Это следующие группы.

1. Ответственность руководства (управление организацией).

2. Менеджмент ресурсов.

3. Процессы жизненного цикла.

4. Измерения, анализ и улучшения.

В разделах 5-8 МС ISO 9001:2000 описаны требования к основным процессам, входящим в эти группы. На основании этих рекомендаций, а также опыта созда­ния СМК в отечественных организациях укажем основные процессы, которые могут войти в указанные группы и в СМК организации (табл. 2.2).

Так называемый базовый состав процессов мало зависит от характера продук­ции, масштаба предприятия. Менеджмент качества разных организаций мало раз­личается.

Функциональное назначение организации, ее финансовое и техническое состо­яние влияют на то, какое значение для организации будут иметь те или иные процессы. В зависимости от этих факторов наибольшее значение могут приобретать как основные (добавляющие стоимость, связанные с потребителями, горизон­тальные), так и обеспечивающие (поддерживающие основные, действующие вер­тикально внутри организации) процессы. Наиболее значимым процессам необ­ходимо уделить большее внимание. Они могут быть разбиты на более мелкие. Например, из процесса закупок можно выделить процессы оценки поставщиков и заключения договоров; из процесса проектирования — анализ контракта, пла­нирование, верификацию проекта и т. д. В ряде случаев однородные процессы, мало отличающиеся друг от друга, можно объединить.

Таблица 2.2. Перечень основных процессов организации

После такого разукрупнения и укрупнения в организации может быть выделе­но 20-65 процессов, которыми следует постоянно управлять.

Взаимосвязи между выбранными процессами организации анализируются обыч­но методом экспертных оценок и описываются графически в виде схемы процессов (см. рис. 1.10, 2.19 и 2.21), с помощью матричной диаграммы (рис. 2.8 |26|), относящейся к «Семи новым инструментам качества», или в виде текста. Согласно п. 4.2 МС ISO 9001:2000 описание взаимодействия процессов СМК должно быть вклю­чено в Руководство по качеству.

На рис. 2.8 представлен пример гипотетической ситуации взаимодействия про­цессов с соответствующей матричной диаграммой и графом сети процессов. Сте­пень взаимодействия процессов определена экспертами и отражена с помощью условных символов, характеризующих эту степень.

Имея данные о степени взаимосвязей между процессами, можно выполнить ранжирование процессов по силе связности каждого из них с остальными, то есть определить, какие процессы связаны с наибольшим числом других процессов. Состоянию и совершенствованию этих процессов следует уделить повышенное внимание.

Для получения этих данных может быть использована методика решения зада­чи о «лидере», разработанная в теории графов [27). Заменяя максимальную оцен­ку степени влияния процесса на 1, минимальную оценку на 0, а промежуточные значения оценок на соответствующие доли единицы, можно получить г-матрицу и рассматривать ее как матрицу смежности. Рассчитав для каждого процесса ите­рированные силы 1, 2 и 3 порядков, можно установить место каждого процесса среди всех рассмотренных процессов по силе связности этого процесса с осталь­ными. Пример использования этой методики при ранжировании показателей точ­ности цилиндрических шестерен приведен в [28].

Установив основные процессы организации и взаимосвязи между ними, необ­ходимо определить цели каждого процесса, а также показатели его результатив­ности и эффективности. Без этого невозможны оценка и улучшение процессов. В решении этой задачи должны участвовать руководство организации, владелец процесса и команда, организованная для создания или улучшения процесса. Воз­можно рассмотрение задач, поставленных перед этой командой, как проекта с вы­делением необходимых ресурсов. В последние годы проектная форма ведения бизнеса хорошо себя зарекомендовала. Если рассматриваются функциональные процессы (подпроцессы), в качестве владельца процесса обычно выступает руко­водитель соответствующего структурного подразделения.

Цели процессов должны трансформироваться из стратегических целей орга­низации. При этом может использоваться метод структурирования функции ка­чества (СФК) |29]. Для облегчения решения задачи трансформации стратегичес­ких целей организации и для обеспечения измеримости результатов процессов необходимо, чтобы стратегические цели организации в области качества были также измеримы и привязаны к конкретным видам деятельности (процессам). Пример таких стратегических целей показан в табл. 2.3 [30]. Количественные зна­чения показателей, характеризующих как стратегические цели организации, так и цели процессов, должны быть проверены на непротиворечивость финансово-экономическими методами. Цели организации формируются высшим руковод­ством на основании анализа СМК, маркетинговых исследований и бенчмаркинга. Значения показателей целей утверждаются на совете директоров, включаются в бизнес-план организации и после его утверждения становятся обязательными для всех подразделений организации.

Если цели и показатели процесса трудно связать с целями и показателями орга­низации (это характерно для поддерживающих процессов), при определении це­лей и показателей таких процессов может быть использован следующий прием [22].

1. Определить место данного процесса (например, см. рис. 1.9, процесс Б) в цепи или сети процессов (см. рис. 1.10).

2. Установить процесс (процессы), для которого (которых) входами являются выходы данного процесса (например, см. рис. 1.9. процесс В).

3. Владельцу (владельцам) и команде (командам) этого (этих) последующего (последующих) процесса (процессов) выбрать условия успешного функци­онирования их процесса (процессов) (например, см. рис. 1.9, процесс и).

4. Принять в качестве целей и показателей данного процесса (например, см. рис. 1.9, процесс 5) условия успешного функционирования последующего (последующих) процесса (процессов) (например, см. рис. 1.9, процесса В).

Например, владелец процесса планирования создания продукции оценивает процесс, связанный с потребителем, по формированию портфеля заказов в соот­ветствии с заданным бизнес-планом; владелец процесса управления финансами оценивает тот же процесс, связанный с потребителем, по соответствию фактичес­кого поступления денег утвержденному графику.

Таблица 2.3. Пример показателей и критериев достижения стратегических целей организации

Данную процедуру следует выполнить для всей цепи (сети) процессов, начи­ная с ее начала.

Согласно МС 15О 9000:2000 оценка процесса должна производиться по трем группам показателей: процесса, продукта процесса, удовлетворенности клиентов процесса. Пример матрицы таких показателей приведен в табл. 2.4 [30]. Не обяза­тельно применять все показатели, приведенные в таблице, для оценки одного про­цесса.

Как показал опыт, при разработке системы показателей полезно помнить о сле­дующих требованиях, которым они должны удовлетворять:

· однозначная связь со стратегическими показателями организации (увязка с верхним уровнем);

· «прозрачность» для руководителей организации;

· удобство для владельцев процессов, управляющих своими процессами на
основе этих показателей:

· понятность персоналу, выполняющему процесс;

· измеримость.

Попросту говоря, следует избегать сложных, трудноизмеримых показателей. Луч­ше всего ограничиться простыми показателями, основанными на здравом смысле.

Таблица 2.4. Пример матрицы показателей, необходимых для оценки процесса