Корпоративная культура как фактор повышения эффективности работы на предприятиях питания

«Корпоративная культура является институциональной формой взаимодействия управленческого и наемного персонала корпорации, которая укореняется в межличностных коммуникационных структурах, а также находит отражение во внешних взаимодействиях персонала с контрагентами и потребителями. Корпоративная культура является основополагающим фактором формирования лояльности сотрудников.

В общем понимании лояльность – это уважительное корректное, благожелательное отношение к чему-либо или кому-либо, выполнение определенных правил и норм даже при наличии несогласия с ними. Относительно персонала организации лояльность представляет собой качественную характеристику, определяющую приверженность сотрудников организации, одобрение ее целей, средств и способов их достижения, открытость трудовых мотивов для организации» [6, с. 9]

«Лояльность персонала – важный критерий кадровой стабильности организации. Это не только удовлетворенность системой оплаты труда, но еще и одобрение целей компании, стиля менеджмента, корпоративной культуры.

В совокупности с грамотным менеджментом, правильной маркетинговой стратегией и достойным товаром (услугой) лояльный персонал – основа процветания компании, обеспечивающий ей лидерские позиции. Лояльные сотрудники тщательно охраняют коммерческие интересы организации, а для достижения максимальных результатов они используют все возможные резервы и ресурсы, и не обязательно внутренние. Такие сотрудники могут по собственной инициативе прибегнуть к консультации сторонних специалистов, изучить материалы последних разработок и исследований, заняться самообразованием, они склонны искать и находить различные способы повышения эффективности своей работы.

В настоящее время возник новый вид взаимоотношений между работодателем и сотрудниками, который основан на взаимном доверии и уважении и базируется на реалистичных ожиданиях обеих сторон. Теперь персонал ожидает более справедливого и уважительного отношения, возможности профессионального развития, интересной увлекательной работы, а взамен готов помочь руководству в развитии бизнеса, выдвижении новых идей, принимать участие в трансформации организации.

По сути, проявление лояльности персонала – относительное явление. Это может быть лояльность к непосредственному руководителю, главе фирмы, организации в целом. То есть лояльность – это социальное качество, возникающее при социальных взаимодействиях и при наличии и субъекта и объекта общения» [6, с. 67]

Собственно лояльность персонала – довольно сложное явление, которое измерить напрямую практически невозможно, а, следовательно, трудно определить степень лояльности (нелояльности) коллектива и отдельных сотрудников. Обычно с этой целью используют социологические методы (анкетирование, опрос профессиональным психологом) или определяют по косвенным признакам.

Изучение опыта успешных кадровых стратегий на предприятиях позволило специалистам в этой области выделить три основных фактора развития лояльности персонала.

« Первый из них – естественно, материальное стимулирование. Практика показывает, что справедливое вознаграждение за приложенные усилия способствует росту лояльности. Каждый сотрудник должен видеть, как именно личный вклад в работу организации влияет на величину полученной премии. В противоположной ситуации, проблемы связанные с несправедливой оплатой труда, разобщают коллектив, формируют чувство зависти к коллегам и недовольства руководителем. Соответственно и о лояльности в таком случае речи не идет.

Лояльность персонала основывается не только на деньгах. Важнейшую роль приобретают факторы нематериального стимулирования – второго условия лояльности. Возможность профессионального роста, престижность работы, признание коллегами и руководителем, понимание ответственности и важности осуществляемой деятельности, ощущение собственной компетентности и необходимости являются важными условиями благожелательности и уважения к работодателю. Их отсутствие обезличивает взаимоотношение сотрудников и руководства. Невнимание к достижениям персонала приводит к кадровой нестабильности к уходу сотрудников при появлении первого же шанса заработать больше. В рамках нематериального стимулирования лояльность также можно повышать и через социальные пакеты – различные виды страхования, льготный отдых, оплата спорт клубов и т.п.

Третий фактор развития лояльности персонала – технологии обратной связи, помогает избегать таких промахов. Этот фактор является связующим звеном между руководством и подчиненными разного уровня. Технологии обратной связи позволяют избежать неправильного понимания стратегических и тактических целей организации, а мнения рядовых сотрудников о менеджменте становится объектом внимания руководства. Значимость этого фактора объясняется тем, что отсутствие или недостаток информации о результатах работы подчиненных, с одной стороны и о действиях и решениях руководства организации – с другой, часто становится главной причиной низкой лояльности. Технологии обратной связи улучшают внутриорганизационные отношения персонала и создают атмосферу общего дела, а контакты между сотрудниками разного уровня помогают вышестоящему персоналу подчеркнуть доверительное и внимательное отношение к коллегам» [2, с. 67-68]

В целом технология развития лояльности должна строиться на синтезе схем материального и нематериального поощрения с одновременным развитием обратной связи. Важно донести до персонала ясность и справедливость принципов награждения, подчеркнуть возможность равноправного участия. В процессе создания условий для развития лояльности важно учитывать, что в основе успеха лежат взаимовыгодные отношения, то есть персонал, и руководители должны соблюдать установленные правила и взаимную вежливость на пути к единым целям своей организации.

«Таким образом, примерные показатели лояльности включают:

- заинтересованность сотрудника в компании, точнее в ее деятельности;

- преданность своему делу, своей работе;

- желание повышать профессиональный уровень, и свой и своего подчиненного;

- творческий подход к предложениям, поступающим от начальства;

- проявление желаний улучшить компанию, инициатива;

- цели компании и цели сотрудника совпадают;

- осознание того, что рост компании ее процветание, это рост и процветание каждого, а значит общий успех.

Выделяют следующие типы корпоративной культуры, которые выделены по двум основаниям: уровню удовлетворенности условиями труда и тому, в какой степени цели организации разделяются ее сотрудниками (в целом это – "зрелость" компонентов корпоративной культуры на предприятии питания).

Выделяемые "типы корпоративной культуры могут качественно изменяться и "переходить" друг в друга. Это может происходить при следующих условиях":

- изменение экономического положения предприятия (как в лучшую, так и в худшую сторону);

- действия руководства по формированию корпоративной культуры;

- изменение социально-демографического и психологического портрета сотрудников» [4, с. 135].

Однако эти изменения происходят в самых различных вариантах. Предприятие в процессе своего существования может обладать как одним, так и любым набором индикаторов корпоративной культуры.

«Спонтанный тип корпоративной культуры не подвергается целенаправленному влиянию со стороны руководства и находится под воздействием общих норм культуры и проявляется стихийно в некоторых элементах.

Ценностные ориентации "стихийной" корпоративной культуры негомогенны, не могут быть сведены "к единому знаменателю". Организация, в целом, характеризуется противоречивыми целями и ценностями. Например, одни сотрудники организации полагают, что превалируют индивидуалистические ценности "у нас каждый сам по себе", в то время как другие участники считают, что живут в мире "командной игры" - "мы - одна команда".

При данном типе корпоративной культуры обычно нет специального внимания к артефактам, в том числе, к содержанию и условиям труда. Принципы оплаты труда не урегулированы. График работы может нарушаться, возникают конфликты, обеспеченность социальными благами низкая, ограничены возможности профессионального роста. Работники плохо мотивированы в улучшении условий труда, не ориентированы на прямую зависимость от объемов и затрат труда. В этой ситуации корпоративная культура остается в стихийном состоянии, так как руководство и сами работники не предпринимают усилий для ее развития.

Такая корпоративная культура, безусловно, влияет на поведение сотрудников, поскольку выражается через некоторые нормы. Однако она не объединяет коллектив и не обладает целями и ценностями, которые разделялись бы большинством. Работники могут не замечать наличия такой культуры в своей организации и даже отрицать ее существование.

Фрагментарная корпоративная культура -это такой тип культуры, существование которой декларируется, однако на деле она характеризуется противоречивыми тенденциями. Декларируемые при ней ценности не всегда совпадают с их отражением в сознании работников (эти ценности могут даже противоречить друг другу).

Фрагментарная культура представляет собой сочетание выраженных и менее выраженных параметров. Например, отсутствие единого стиля организации и налаженной коммуникации внутри нее при постоянных заявлениях руководства о целях, единых для всей компании. Как правило, эти заявления направлены вовне, представителям внешней среды.

Декларируемые цели и нормы не совпадают с их "отражением" в сознании работников. Декларируемой целью может быть "дружный коллектив", в то время как в оценке сотрудников организации важным является "материальный успех", "признание со стороны клиентов", "укрепление позиций на международном рынке". Такой разброс свидетельствует о том, что организация безуспешно пытается объединить работников вокруг цели "дружный коллектив". При этом воспринимаемые сотрудниками цели сами по себе вполне позитивны и следование им может работать на пользу организации.

Формирующаяся корпоративная культура – это такой тип культуры, который не только декларируется, но и реализуется на предприятиях, поддерживается работниками организации.

Этот тип начинает выполнять основную функцию корпоративной культуры, идентификацию личных и общественных устремлений, что наполняет работу людей смыслом, приносит им моральное удовлетворение от того, что они являются частью организации.

Тип формирующейся культуры возникает в следующих случаях:

- заявленные цели и ценности компании отвечают установкам работников;

- условия и содержание труда побуждают сотрудников относиться к организации с доверием, желанием содействовать реализации целей предприятия;

- установки руководства (основателей) этих компаний направлены на принятие "западных" образцов управления;

- политика руководства по поддержанию и распространению корпоративной культуры эффективна, поскольку учитывает многие (или большинство) экономических и социальных потребностей, что находит отражение в продуманной программе действий.

Корпоративная культура как "философия общей судьбы" - это тип, являющийся "высшей" степенью развития организации, который характеризуется высокой сплоченностью коллектива. Ценностные ориентации интерпретируются однозначно и разделяются всеми (большинством) участниками организации; организация создает условия, мотивирующие работников быть причастными к ней, считать, что жизнедеятельность организации тесно связана с их собственной деятельностью, и они взаимозависимы.

"Философия общей судьбы" характеризуется следующим образом:

- содержание и условия труда оцениваются как привлекательные и комфортные: средняя и высокая заработная плата; ровные, дружеские отношения в коллективе; работа интересна, мотивирует сотрудников посвящать ей силы и время; удовлетворяющий график работы и т.д.;

- цели организации сформированы, четко донесены до сотрудников и разделяются ими. Отличительной особенностью является то, что цели не являются исключительно материальными. Материальная мотивация не способна вызвать долговременное и глубокое чувство причастности к организации. Для установления действительно полноценной связи между организацией и ее участниками необходимы некие моральные цели (такие как "помощь людям", "забота о природе"), которые вызывали бы не только прагматическую, но и психологическую вовлеченность;

- особенностью корпоративной культуры как "философии общей судьбы" является наличие норм, не просто присущих именно этой организации, но вносящих вклад в поддержание ее корпоративной культуры. Во внутренней среде организации нет жесткой регламентации норм. Допустим отход в более неформальные отношения (при условии, что это не влияет на эффективность работы);

- праздники (общероссийские, внутриорганизационные) и традиции (прием на работу, уход с работы, практики адаптации новых коллег) существуют и устраиваются с учетом специфики организации и ее коллектива, поскольку направлены на достижение одной цели – его сплочения. Организация стремится задействовать в ней всех своих участников (и в целом, и на уровне отделов), чтобы не допускать "раскола" своей культуры, ее развития в разных направлениях;

- важный отличительный момент корпоративной культуры как "философии общей судьбы" - это разделяемая и поддерживаемая сотрудниками миссия. Миссия организации не только сформирована, но понимается сотрудниками сходным образом и обладает для них не декларируемым, а действительным смыслом. Ее существенное отличие от миссий предыдущих уровней корпоративной культуры заключается в том, что она поддерживается действиями и заявлениями руководства и работников организации, как на всех ее внутренних уровнях, так и во внешней среде;

- существует единый, объединяющий все части организации (включая филиалы) стиль, созданный и поддерживаемый большинством коллектива. Он распространяется и на внешний вид здания и офисов, и на используемую в организации символику. Дресс-код если и не регламентируется, то, по крайней мере, относительно него существуют нормы, определяющие вид одежды для определенных ситуаций;

- существуют специальные документы, в которых описаны ценности организации, например, устав организации, инструкции по приему персонала и работе с ним, которые могут быть доступны всем сотрудникам;

- каналы информации эффективны и налажены. К ним относятся внутрикорпоративные издания, сайт, рабочие совещания и планерки.

- Корпоративная культура, основанная на философии общей судьбы", призвана выполнять в организации следующие функции:

- придание работе человека смысла не только в материальном или целедостижительном плане, но также в плане моральном, духовном;

- удовлетворение потребности в аффилиации – чувстве "сопричастности" организации и коллективу;

- сплочение коллектива. Усиление связи (социального партнерства) работников с руководством организации, чувства общности (солидарности) всех уровней работников вокруг ценностей, норм, традиций, что повышает их ответственность за качество деятельности;

- формирование морально-этических ценностей и установок, усиливающих реализацию потенциала интеллектуальной и духовной энергии сотрудников (признание ценности работника как личности, его самореализация, ценность хорошего коллектива, деятельность на пользу обществу)» [8].

Таким образом, своевременная диагностика и наблюдение за состоянием лояльности сотрудников компании - такая же необходимая задача в управлении персоналом, как и ставшие уже привычным подбор и развитие персонала. Решение вопросов безопасности не возможно только с помощью технического оснащения и проверки биографических данных сотрудника. Психологическая составляющая (отношение сотрудника) должна стать объектом постоянного внимания руководителей бизнеса, так позволяет не только прогнозировать поведение сотрудника, но и влиять на процессы лояльности, не прибегая к кардинальным решениям.