Формирование и поддержание корпоративной культуры на предприятии питания

Существуют традиции и обычаи в организации, стиль работы и имидж во многом формируются на основе предыдущего опыта. Именно поэтому нужно обратиться к важнейшему источнику формирования корпоративной культуры на предприятии питания – философии основателей организации. Традиционно именно основатели компании оказывают определяющее воздействие на становление первоначальной культуры.

«Осуществляя и воплощая свою мечту, они пытаются создать идеальный образ будущей организации. Выдвигая привлекательную идею, которая сильно влияет на сотрудников, они создают сплоченную организацию с сильной культурой. Сформированная организационная культура – это результат взаимодействия желаний и пристрастий основателей организации и базовых установок сотрудников, которые они выработали в результате своего предыдущего опыта.

В основе корпоративной культуры лежит видение создателей компании того, что представляет собой это предприятие питания, какие обязательства перед гостями берет оно на себя, какие нормы поведения существуют в общении с окружающими.

Определение целей организации – важнейший нравственный вопрос, который должен решать руководитель. Этот нравственный выбор во многом определяется системой ценностей, в рамках которых действует корпорация. А эти ценности, в свою очередь. Основаны не столько на экономических функциях корпорации, сколько на культуре, традициях, собственном опыте и личной склонности руководителей, обнаруживающихся в текущей экономической, политической и социальной ситуации» [7].

«Основатели организации обычно имеют общее представление о том, как организация должна решать проблемы внешней адаптации:

- выработка целей и стратегии компании;

- разработка целей и средств достижения целей;

- выработка системы оценки деятельности компании;

- разработка коррективных методов, то есть методов исправления допущенных ошибок;

- И проблемы внутренней интеграции:

- организационная структура;

- кадровая политика;

- общий язык;

- разделяемое всеми представление о роли и значении компании, о смысле ее деятельности;

- проектирование и управление производственными процессами;

- методы постоянного совершенствования производства и персонала;

- границы групп и критерии отбора в группу;

- межличностные отношения в организации, такие как любовь, дружба, взаимоотношения;

- система поощрений и наказаний;

Основываясь на своем личном жизненном опыте, своем представлении о роли и месте данной организации в мире, природе человеческих отношений, практике менеджмента, основатели компании вырабатывают основные принципы ее корпоративной культуры и передают их членам организации при помощи ряда первичных и вторичных механизмов, действующих как скрыто, так и открыто.

- Можно выделить следующие пять первичных механизмов:

- выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;

- критерии распределения поощрений и вознаграждений;

- намеренное создание образцов для подражания;

- стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;

- критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении» [4, с. 164 – 165]

Теперь рассмотрим подробнее, как действуют эти механизмы.

«Выделение объектов внимания оценки и контроля руководителя. Если руководитель понимает, какое сильное воздействие может иметь постоянное выделение и удержание в центре внимания того, что он считает важным, и доведение этого до сведения подчиненных, он будет последователен в применении этого метода.

Критерии распределения поощрений и вознаграждений. Члены любой организации из своего опыта узнают, каким образом в компании происходит изменение статуса работника, что поощряется, а что наказывается. И руководителям обычно достаточно легко довести до подчиненных свои приоритеты, постоянно увязывая поощрения и наказания с тем или иным поведением подчиненного. Здесь имеется сама система в действии, а не то, что декларируется в уставе организации или провозглашается на общих собраниях.

Намеренное создание образцов для подражания. Основатели организаций и руководители понимают, что их поведение часто является образцом подражания и может лучше, чем какие – то другие методы, передать подчиненным, особенно новичкам, их представления и ценности.

Стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов. Манера поведения руководителя и сотрудников организации, оказавшейся в кризисной ситуации, приводит к созданию новых норм, ценностей, приемов работы и вскрывает важные основополагающие принципы корпоративной культуры на предприятии питания.

Кризисы значимы в процессе формирования корпоративной культуры еще и потому, что по силе эмоционального воздействия на людей они превосходят любой коллективный опыт, а потому запоминаются надолго и люди многому на них учатся.

Критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении. Обычно компании стремятся принимать на работу тех кандидатов, которые не только подходят организации по их профессиональной пригодности, но и соответствуют нормам и ценностям ее корпоративной культуры.

Например, в Action Company все кандидаты, успешно прошедшие собеседование были умны, сообразительны, уверены в себе, напористы и обладали умением четко формулировать свои мысли. На собеседовании их предупредили, что от них ждут умения выживать в обстановке минимальной поддержки руководства.

Вторичные механизмы передачи корпоративной культуры на предприятии питания. Менее мощные, более скрытые проводники идей корпоративной культуры, которые хуже поддаются контролю, заложены в структуре компании, ее ежедневной деятельности, физическом пространстве, историях и легендах, формальных декларациях компании.

- К вторичным механизмам введения в корпоративную культуру представлений и идей ее создателей и руководителей относятся:

- композиция и структура компании;

- системы и принципы деятельности организации;

- дизайн внутренних помещений, фасада и строений в целом;

- истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях;

- официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию.

Вторичные механизмы способствуют формированию организационной идеологии и формализуют многое из того, что было неформально усвоено ранее.

Композиция и структура компании. Основатели организации часто убеждены в то, что им известно, как организовать компанию, чтобы она работала с максимальной эффективностью. Одни считают, что для этого достаточно выстроить жесткую иерархию и высокоцентрализованную систему контроля» [4, с. 167 – 168]

«Важную роль в развитии культуры играет окружающая среда. Недостаточно просто сформулировать политику и принятые методы корпоративной культуры на предприятии питания, которые проповедуют организация. Свою лепту в это вносят физическое окружение объем работ и другие составляющие. Например, чистый магазин с аккуратно и красиво расставленными на витринах товарами создает впечатление о корпоративной культуре, одной из ценностей которой является забота о госте, следовательно, здесь физическое окружение поддерживает и закрепляет корпоративные принципы.

Обладающие четкой философией и стилем управления руководители всегда стремятся воплотить их во всех внешних проявлениях своей корпоративной культуры.

Таким образом, весь дизайн внутреннего пространства организации подчеркивает такие корпоративные ценности, как равенство важность общения и человеческих взаимоотношений.

Еще один из методов выражения корпоративных ценностей – это официальные документы, декларации, уставы.

Формируя корпоративную культуру компании, руководитель должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной в частности. Его задача – понимать роль и место его личной и корпоративной культуры в достижении целей предприятия питания, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Руководитель должен предвидеть последствия своих решений в культурологическом аспекте. Повышает его авторитет и умение диагностировать причины неудач и успехов, многие из которых относятся прямо или косвенно к корпоративной культуре» [10]

«В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора: отбор персонала; деятельность высшего руководящего звена; методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация)

Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель – идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнить работу.

При окончательном отборе предпочтение отдается тем из них, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным.

Деятельность руководящего звена. Создатели компании, которые на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры, сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать их видение цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.» [5, с. 95]

Менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребности. Менеджер должен обладать способностью учить других понимать то, что важно, что этично для компании, а что нет. Менеджер организует подчиненных для более эффективного выполнения того, что каждый из них отдельно сделать не может.

«Для успешной работы менеджер должен обладать тремя видами умений:

- техническими (умение использовать методику, технические приемы и оборудование, необходимое для выполнения работы);

- концептуальными (умение видеть свою организацию как систему взаимодействующих и взаимосвязанных подсистем);

- психологическими (умение использовать людей наилучшим образом путем мобилизации в них собственных внутренних резервов, что является основой деятельности менеджера)

Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своем поведении. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры.

Чтобы у сотрудников выработалось правильное представление о корпоративных нормах и ценностях, руководителям компании необходимо последовательно проводить единую поведенческую линию, модель «поступок-последствие» должна всегда срабатывать одинаково. Люди узнают больше о корпоративной культуре из наблюдаемых поведенческих реакций, чем из наблюдаемых поведенческих реакций, чем из вывешенных на стене лозунгов или декларируемых принципов организационной политики. Как только новый сотрудник вступает в организацию, его менеджер объясняет ему, чего ждут от него в работе, в выполнении поставленной задачи. Когда задача выполнена, менеджер может высказать или не высказать одобрение или недовольство» [2, с. 77]

Корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника. По мере роста числа усвоенных моделей «поступок – последствие» у нового члена организации возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура, в свою очередь, формирует у индивида требуемое восприятие действительности путем создания новых норм, ценностей, представлений.