Метод процента от продаж

Использование метода процента от продаж - следующий шаг в финансовом планировании. Этот метод позволяет вывести каждый элемент планового баланса и отчета о прибылях и убытках исходя из запланированной величины продаж. Таким образом, при помощи метода процента от продаж можно определить конкретное содержание pro forma документов.

Использование метода процента от продаж позволяет вывести каждый элемент планового баланса и отчета о прибылях и убытках исходя из запланированной величины продаж. Таким образом, при помощи метода процента от продаж можно определит конкретное содержание документов.

Суть метода заключается в том, что каждый из элементов документа рассчитывается как определенное процентное соотношение от установленной величины продаж.

В основе определения процентного соотношения лежат:

- процентное соотношение, характерные для текущей деятельности предприятия;

- процентное соотношение, рассчитанное на основе ретроспективного анализа как средняя за последние несколько лет;

- заключения менеджмента, особенно в тех случаях когда сложившиеся процентные соотношения не удовлетворяют управляющих и они хотели бы изменить их для улучшения финансовых показателей.

2. Регрессионный анализ.

Регрессионный анализ (то есть анализ зависимости определенной величины от другой величины или нескольких других величин) связывает продажи и потребность в капитале напрямую, исследует эту возможность в диалектике. Поэтому метод дает иногда более точные и конкретные прогнозы, чем расчет процента от продаж.

Регрессионный анализ рассматривает потребности в финансировании как функции от объема продаж. В системе координат отмечают соотношение между объемом продаж и потребностью в капитале в каждом из предыдущих годов хозяйствования предприятия. Точки объединяются в единую линию:

- она может быть прямой (линейная регрессия);

- или кривой (нелинейная регрессия).

Полученный график определяет тенденцию соотношения меду продажами и необходимыми объемами финансирования в будущем периоде. Рассчитывая на тот или иной прогноз продаж, можно определить соответствующие ему потребности в капитале. Линейная регрессия строится легче, однако дает менее достоверные результаты.

3. Метод «издержки – объем – прибыль».

Суть метода заключается в поиске точки нулевой прибыли или точки безубыточности, которая обозначает, что валовой доход от продаж предприятия равен его валовым издержкам. То есть нужно определить такой минимальный объем продаж, начиная с которого предприятие не несет убытков. При этом издержки предприятия равны его доходам. Для определения плановой величины продаж, соответствующей безубыточному состоянию предприятия, необходимо знать три величины:

- продажную цену единицы товара;

- объем постоянных (фиксированных) издержек, то есть таких затрат, величина которых в коротком периоде времени не связана с объемами производства и продаж и его изменениями;

- объем переменных издержек, то есть таких затрат, которые меняют свою величину в связи с изменением объема производства и продаж.

Данный метод может быть применен для определения объема производства и продаж, необходимый для получения целевой величины прибыли.

Метод «издержки – объем – прибыль» позволяет увеличить гибкость финансового планирования и снизить финансовый риск за счет изменения структуры издержек, необходимых для производства и реализации продукции. Использование этого метода, позволяет предприятию изменять (уменьшать или увеличивать) долю переменных или постоянных издержек в общем объеме затрат.

Краткосрочное финансовое планирование

Основой краткосрочного финансового планирования, является составление финансовых бюджетов организации.

Бюджетирование — это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия путем составления общего бюджета предприятия, а также бюджетов отдельных подразделений с целью определения их финансовых затрат и результатов.

Назначение бюджетирования на предприятии заключается в том, что это основа планирования и принятия управленческих решений на предприятии, оценка всех аспектов финансовой состоятельности предприятия, контроль и управление материальными и денежными ресурсами предприятия, укрепление финансовой дисциплины и подчинение интересов отдельных структурных подразделений интересам предприятия в целом и собственникам его капитала.

На каждом предприятии может быть своя специфика бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому назначение бюджетирования в каждой компании в качестве управленческой технологии, может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой инструментарий. Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений.

Общий (основной) бюджет — это скоординированный по всем подразделениям и функциям план работы предприятия в целом, объединяющий блоки отдельных бюджетов и характеризующий информационный поток для принятия и контроля управленческих решений в области финансового планирования.

В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на реализацию принятых решений, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т. п.).

Эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

Кроме того, функции бюджета изменяются в зависимости от того, в какой фазе формирования и реализации он находится. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план продаж, расходов и других финансовых операций в наступающем периоде. В конце он играет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с плановыми показателями и корректировать дальнейшую деятельность.

Бюджетирование выполняет следующие функции:

1) аналитическую:

· переосмысление бизнес-идеи;

· коррекция стратегии;

· постановка дополнительных целей;

· анализ операционных альтернатив;

2) финансового планирования: вынуждает планировать и тем самым обдумывать будущее;

3) финансового учета: вынуждает учитывать и обдумывать совершенные действия в прошлом и тем самым помогает принимать правильные решения в будущем;

4) финансового контроля:

· позволяет сравнивать поставленные задачи и полученные результаты;

· выявляет слабые и сильные стороны;

5) мотивационную:

· осмысленное принятие плана;

· ясность постановки целей;

· наказание за срыв;

· поощрение за выполнение и перевыполнение;

6) координационную: координация функциональных блоков оперативного планирования;

7) коммуникационную:

· согласование планов подразделений компании;

· нахождение компромиссов;

· закрепление ответственности исполнителей.

В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования на предприятии:

1. Формирования финансовой структуры. Цель этого этапа — разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.

2. Создание структуры бюджетов. На втором этапе определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.

3. Вычисление объема продаж за плановый период, остатки нереализованной готовой продукции на конец планового периода. В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов.

4. Разработка регламента планирования. Этот этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.

5. Внедрение системы бюджетирования, включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.

Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:

· «сверху вниз»;

· «снизу вверх»;

· «встречное».

Подход «сверху вниз» означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем недостаток данного подхода — слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.

Подход «снизу вверх» применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Один из недостатков этого подхода заключается в том, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.

Подход «встречное» является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.