Производственная мощность предприятия

Под производственной мощностью понимается максимально возможный годовой выпуск продукции в номенклатуре и ассортименте, предусматриваемых планом при полном использовании наличного производственного оборудования и площадей с учетом применения прогрессивных технологий, организации производства и труда.

Расчет производственной мощности проводится в целях согласования планируемого объема выпуска продукции с производственными возможностями предприятия.

В общем виде производственная мощность оборудования выражается зависимостью:

, (4.27)

для многономенклатурного производства:

, (4.28)

где – производительность оборудования в единицу времени, шт/ч;

– действительный фонд времени работы оборудования в планируемом периоде, ч;

– трудоемкость деталей, комплектов изделий, изготавливаемом на данном оборудовании нормо-ч/шт;

m – номенклатура изготовляемых объектов.

Исходными данными для расчета производственной мощности служит номенклатурно-количественные задания по выпуску продукции, прогрессивные плановые нормы трудоемкости, состав наличного оборудования, производственные площади, методики расчетов по определению производственной мощности.

Различают производственные мощности на начало года – входную, которая определяется по наличию оборудования и действующим нормам труда, и выходную – на конец года, с учетом плана работ по модернизации оборудования, совершенствованию технологии, расширению парка оборудования и другим факторам.

В плановых расчетах используется показатель среднегодовой мощности, который определяется по формуле:

, (4.29)

где - входная мощность;

- вводимая мощность;

- выбывающая мощность;

- период использования вводимых мощностей, мес.;

- период, в течение которого выбывающие мощности не используются (от выбытия до конца года), мес.;

- число мероприятий, связанных с вводом и выбытием мощности.

При однотипном оборудовании мощность по выпуску i-го изделия пропорциональна пропускной способности и определяется по формуле:

, (4.30)

где m – количество позиций плана производства продукции;

- количество изделий i-го наименования, включенных в расчет мощности.

При разнотипном оборудовании мощность определяется, исходя из обеспечения возможно более полной загрузки ведущей группы оборудования:

. (4.31)

Производственная мощность для каждого подразделения определяется по ведущему структурному звену: для участка – по ведущей группе оборудования, для цеха – по ведущему участку, для предприятия – по уровню мощности основного, ведущего цеха.

Ведущее звено характеризуется следующими признаками:

а) значительной частью стоимости данного оборудования в общей стоимости всего оборудования;

б) значительной трудоемкостью обработки в данном звене относительно трудоемкости технологического процесса производства продукции;

в) сложностью и ответственностью выполненных операций (значимость работ);

г) высокой степенью загрузки оборудования (интенсивностью работ).

Производственная мощность цехов зависит от мощности основных групп оборудования.

Оценка степени использования производственной мощности осуществляется по коэффициенту использования производственной мощности по формуле:

, (4.32)

и среднему коэффициенту сменности работы оборудования по формуле:

, (4.33)

где С – среднегодовое количество единиц оборудования;

– годовой выпуск продукции соответствующего наименования;

– трудоемкость данного вида работ;

m – номенклатура программы производства продукции.

Использование производственной мощности также осуществляется по среднему коэффициенту загрузки оборудования, по обобщающим показателям выработки продукции на один станок, на 1м² площади, фондоотдаче в рублях и выпуску продукции на 1 руб. основных производственных фондов.

Производственная мощность является важнейшей характеристикой потенциальных возможностей предприятия по выпуску продукции, а показатели использования ее показывают степень использования основных фондов.

Методика планирования производственной программы

Производственная программа предприятия формируется таким образом, чтобы обеспечить выполнение плана продаж в конкретном периоде с учетом имеющихся производственных возможностей. Проблема состоит в том, что производственные возможности пред­приятия могут быть больше или меньше запланированного объема продаж.

Фактором производства, который чаще всего определяет воз­можности предприятия, является производственная мощность. Поэтому если производственная мощность предприятия больше объема продаж, то имеет место неполное использование (недо­грузка) мощности, что, в свою очередь, приводит к завышенным издержкам на производство продукции. Если же производствен­ная мощность, наоборот, будет меньше объема продаж, то в этом случае объем продаж не может быть выполненным и необходимо либо увеличивать производственную мощность, либо уменьшать объем продаж. В этой связи производственная программа служит инструментом согласования возможного объема продаж с произ­водственной мощностью предприятия в планируемом периоде.

Производственная программа не только устанавливает объем вы­пуска конечной продукции, но и является основой для расчета пла­нов производства структурных подразделений предприятия. При расчете планов производства структурных подразделений (цехов, корпусов, производств, участков, поточных линий) помимо объе­мов товарной продукции, необходимой для обеспечения плана продаж, учитывается также необходимость изменения межцехо­вых и внутрицеховых заделов незавершенной производственным процессом продукции.

Задания по выпуску конечной продукции финишным цехам, как правило, устанавливаются на уровне производственной про­граммы предприятия. Что касается заданий промежуточным це­хам, участвующим в изготовлении конечной продукций, то они могут быть больше показателей производственной программы, в случае если планируется увеличение межцеховых заделов, или менее производственной программы, если предусматривается их уменьшение. Поэтому планирование производственной програм­мы основными подразделениями предприятия производится об­ратно ходу технологического процесса. Объемы производства по цехам планируются исходя из плановой себестоимости одного изделия или по планово-расчетным внутрипроизводственным ценам.

На небольших предприятиях производственная программа це­хов рассчитывается в натуральных или условно-натуральных по­казателях, на средних и крупных предприятиях, у которых имеется внутрипроизводственный хозрасчет, — в стоимостных и нату­ральных показателях.

Производственная программа предприятия рассчитывается на год с разбивкой заданий по кварталам, а квартальных — по меся­цам. В планах структурных подразделений задания производствен­ной программы могут распределяться по более коротким периодам.

Разработка производственной программы является наиболее сложным процессом, поскольку в нем приходится согласовывать и учитывать огромное число различных факторов. Типовой алго­ритм формирования программы представлен на рисунке 4.1.

Рассмотрим содержание основных этапов алгоритма. Основными задачами анализа выполнения плана в отчетном и предшествующем плановому периодах являются:

• проверка выполнения плана выпуска и реализации продук­ции по всем стоимостным, натуральным, условно-натуральным и трудовым показателям;

• изучение причин, положительно и отрицательно влияющих на выполнение плановых показателей;

• выявление резервов дальнейшего роста и повышения эффек­тивности производства;

• разработка мероприятий по использованию резервов, выяв­ленных в ходе анализа, и условий увеличения объема выпуска про­дукции и повышения ее качества;

• установление календарных сроков внедрения отдельных ме­роприятий, назначение подразделений и должностных лиц, ответственных за их выполнение, а также определение эффективности этих мероприятий.

Рисунок 4.1 Схема планирования производственной программы

Анализ объема производства начинается с исследования дина­мики товарной и валовой продукции, расчета базисных и цепных темпов роста и прироста. Анализ выполнения плана по номенкла­туре базируется на сравнении фактического и планового выпуска продукции по изделиям. Особое внимание должно уделяться про­дукции, включенной в государственный заказ. Оценка выполне­ния плана по ассортименту может осуществляться:

• по способу наименьшего процента (позиция номенклатуры, имеющая наименьший процент выполнения плана);

• по удельному весу в общем перечне наименований продук­ции, по которой выполнен план производства;

• с помощью среднего процента, который рассчитывается де­лением общего фактического выпуска продукции в пределах пла­на на общий плановый объем выпуска (продукция, изготовленная сверх плана или не предусмотренная производственной програм­мой, в выполнение плана по ассортименту не засчитывается).

При этом должны быть выявлены внутренние и внешние при­чины невыполнения плана по ассортименту.

Неравномерность выполнения плана по отдельным номенкла­турным позициям приводит к изменению структуры производст­венной программы, то есть соотношению отдельных видов про­дукции в их общем выпуске. Изменение структуры производства оказывает большое влияние на все экономические показатели: объем выпуска в стоимостном измерении, материалоемкость, се­бестоимость товарной продукции, прибыль, рентабельность и др.

Влияние структуры производства на изменение стоимости вы­пущенной продукции можно оценить с помощью метода средне­взвешенной цены. Для этого сначала определяется средневзве­шенная цена при фактической структуре продукции, а затем — при плановой. Разность между ними умножается на фактический общий объем производства продукции в натуральном выражении.

Важное значение при анализе выполнения производственной программы отводится анализу ритмичности производства. Рит­мичность характеризует равномерность выпуска продукции, ус­тановленную планом производства. Для измерения ритмичности выпуска продукции используется коэффициент ритмичности, определяемый делением суммы фактически выпущенной про­дукции, которая засчитывается в выполнение плана, на плано­вый выпуск продукции за анализируемый промежуток времени. При этом в выполнение плана по ритмичности засчитывается фактический выпуск продукции, но не превышающий уровень плана.

Коэффициент ритмичности (К_р) рассчитывается по формуле

где А _пi — плановый выпуск продукции за i -й период (i = 1,2,3,..., п) в натуральном или стоимостном измерении; А_3i — фактический выпуск продукции, зачтенный в выполнение плана; п — длитель­ность расчетного периода (сутки, декада, месяц, квартал, год).

Для оценки ритмичности может также рассчитываться коэф­фициент аритмичности как сумма положительных и отрицатель­ных отклонений в выпуске продукции от плана за каждый день, не­делю, декаду, месяц и т.д. (без учета знака).

Коэффициент аритмичности — показатель, обратный коэф­фициенту ритмичности. Чем ритмичнее работает предприятие, тем выше должен быть коэффициент ритмичности и ниже коэффициент аритмичности (в пределах от 0 до 1).

Оценка ритмичности позволяет не только судить о равномерности производства продукции, что является важнейшим условием выполнения плана продаж, но и подсчитать упущенные возможности предприятия по выпуску продукции в связи с неритмичной работой.

Резервы роста объемов производства на основе повышения ритмичности работы можно рассчитать разными методами. Наи­более простой — как разность между плановым и зачтен­ным выпуском продукции за анализируемый период, или разность между фактическим и возможным выпуском продукции, исчисленным исходя из наибольшего среднесуточного (среднедекадного) объема производства в анализируемом периоде.

Заканчивается анализ на данном этапе оценкой качества продукции. Она может проводиться по следующей системе по­казателей:

- обобщающие показатели (удельный вес новой продукции в общем выпуске, удельный вес сертифицированной продукции, удельный вес конкурентоспособной продукции);

- единичные и комплексные показатели, характеризующие свойства продукции (полезность, надежность, технологичность, эстетичность);

- косвенные показатели (потери от брака, штрафы и пени за некачественную продукцию, затраты на устранение рекламаций).

В процессе анализа необходимо изучить динамику перечис­ленных показателей, оценить выполнение плана по их уровню, вы­явить причины их изменения и влияние качества продукции на стоимостные показатели работы предприятия (выпуск товарной продукции, выручку от реализации продукции и прибыль).

Для обобщенной оценки качества продукции применяются различные способы. Наиболее часто используются следующие.

Балльный метод, сущность которого состоит в расчете средне­взвешенного балла качества продукции. Процент выполнения пла­на по качеству определяется путем сравнения фактического и пла­нового его уровня.

По продукции, качество которой характеризуется сортом или кондицией, рассчитывается доля продукции каждого сорта (кон­диции) в общем объеме производства; средний коэффициент сорт­ности; средневзвешенная цена изделия в сопоставимых условиях.

Средний коэффициент сортности можно определить двумя

способами:

а) отношением количества продукции первого сорта к общему

выпуску;

б) отношением стоимости продукции всех сортов к этому же

объему продукции по цене первого сорта:

где А_i, —товарная продукция _i-го сорта (i = 1,2,3,..., п) в натураль­ном выражении; Ц_i, — цена единицы продукции _i-го сорта; А — об­щий товарный выпуск продукции в натуральном выражении; Ц,1_С — цена единицы продукции первого сорта; п — количество сортов продукции.

Кроме того, оценка выполнения плана по качеству продукции производится по удельному весу аттестованной (сертифицирован­ной) продукции, удельному весу забракованной продукции.

Влияние качества продукции на стоимостные показатели пред­приятия — выпуск товарной продукции (АП_Т),выручку от реализа­ции продукции (АП_Р) и прибыль (АП₆) определяется по следую­щим формулам:

где Цо_i, Ц_1i — соответственно цена _i-го изделия до и после измене­ния качества, р.; Со_i,, С1_i — себестоимость единицы _i-го изделия до и после изменения качества, p.; A_Kj. — количество выпущенной _i-и продукции повышенного качества в натуральном выражении; А_{р i} — количество реализованной _i -и продукции повышенного ка­чества; п — количество наименований изделий.

При изменении сортового состава продукции расчет влияния ведется по приведенным выше формулам, лишь используются средневзвешенная цена и средневзвешенная себестоимость.

Всесторонний анализ выполнения плана производства продук­ции позволяет выявить резервы роста объемов производства и на­метить мероприятия по их реализации, которые могут быть сгруп­пированы в следующие разделы:

• создание, освоение новой и повышение качества выпускае­мой продукции;

• внедрение прогрессивной технологии, механизация и автоматизаизация труда;

• капитальный ремонт и модернизация основных фондов;

• мероприятия по экономии сырья, материалов, топлива и энергии;

• научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

• технико-экономические уровни выпускаемой продукции и производства;

• технико-экономические результаты внедрения мероприятий.

Планирование незавершенного производства.

Незавершенным производством называется выраженная в стоимостной форме, незаконченная в изготовлении продукция, находящаяся на различных стадиях производства в виде заделов, подлежащих дальнейшей обработке.

В состав незавершенной продукции входят заготовки, детали, сборочные единицы, комплекты, находящиеся на рабочих местах, в контрольных пунктах, в цеховых кладовых, на сборке и испытаниях, а также законченные изделия, но не прошедшие технической приемки и не сданные на склад или заказчику.

Материалы, заготовки и полуфабрикаты, полученные от поставщиков, если даже они завезены в цех, не включаются в незавершенное производство до тех пор, пока они не запущены в обработку на данном предприятии.

Незавершенное производство (заделы) – необходимое условие обеспечения непрерывности и ритмичности работы производства. Незавершенное производство планируют в размерах минимальных, но достаточных для планомерного хода производства.

На предприятии с устойчивой номенклатурой и коротким циклом производства (до двух месяцев) уровень незавершенного производства не претерпевает существенных изменений и в плане не учитывается.

В условиях массового и крупносерийного производства изделий с длительными циклами производства уровень незавершенного производства на конец планируемого периода зависит от среднедневного выпуска продукции планируемого в последующем периоде и производственного цикла изготовления продукции.

В стоимостной форме планируемая величина незавершенного производства на конец периода определяется по формуле:

, (4.4)

где – себестоимость изделия;

– коэффициент, учитывающий соотношение цены и себестоимости;

– коэффициент нарастания затрат в незавершенном производстве.

Этот коэффициент определяется отношением себестоимости изделия в незавершенном производстве к себестоимости готового изделия по формуле:

. (4.5)

Если условно принять, что все материалы для изготовления изделия запускаются в производство в первый день цикла, а все последующие затраты расходуются равномерно (рис. 4.1), то коэффициент нарастания затрат будет определяться по формуле:

, (4.6)

где - коэффициент затрат на материалы в себестоимости изделия.

Этот средний коэффициент нарастания затрат рассчитан укрупненно.

Рисунок 4.1 - График нарастания затрат в незавершенном производстве

Здесь все материалы и комплектующие изделия поступают в производство при запуске.

Деятельный метод расчета среднего коэффициента нарастания затрат (4.7) заключается в том, что по каждому виду затрат в незавершенном производстве – основной материал, полуфабрикаты, комплектующие изделия, заработная плата и прочие затраты – определяется средневзвешенным пребыванием их в общем цикле изготовления изделия. Здесь материалы поступают в производство при запуске, а комплектующие изделия в процессе узловой и общей сборки (рис. 4.2).

Рисунок - 4.2. Детальный график нарастания затрат в незавершенном производстве

, (4.7)

где - затраты на материалы, поступающие в производство в начале цикла;

- средний уровень затрат на данной стадии цикла;

– время пребывания затрат данной стадии в цикле.

Когда возникает необходимость рассчитать объем незавершенного производства для каждого вида продукции по трудоемкости, то это определяется по формуле:

, (4.8)

где - трудоемкость;

- средний коэффициент готовности изделий в заделе.

11. Место и роль бизнес-плана в системе планирования. Цели и задачи разработки бизнес-плана. Функции бизнес-плана, основополагающие принципы его разработки и реализации.

В бизнес-плане определяются цели деятельности предприятия и пути их достижения. К основным целям разработки бизнес-плана относятся:

• приватизация объектов государственной и муниципальной собственности;

• осуществление инвестиционных проектов;

• реализация отдельных коммерческих операций;

• эмиссия ценных бумаг;

• определение перспектив развития фирмы;

• реорганизационные мероприятия, применяемые для несос­тоятельных предприятий (банкротов);

• финансовое оздоровление и выход из временного экономического кризиса.

Бизнес-план — это категория рыночного хозяйствования. Он является проверенным инструментом повышения доходности предприятий в условиях конкуренции и свободного предприни­мательства. Хорошо составленный, научно обоснованный бизнес-план необходим многим участникам коммерческого дела: учредителям-собственникам, партнерам и смежникам, инвесто­рам, банкам, административным органам и другим структурам.

Всем участникам бизнес-план дает необходимую информа­цию для анализа и оценки предпринимательства с точки зрения его разумности, реалистичности, перспективности и результативности.

Бизнес-план представляет собой небольшой по объему доку­мент (20—30 страниц) и состоит из трех частей:

1)описание бизнеса (разделы маркетинга и производства);

2)финансовая информация (баланс, финансовый план, стра­тегия инвестиций, товарно-материальное обеспечение кредитов, страхование и расчеты рентабельности);

3)сопроводительные документы (организационный и юриди­ческий планы, учредительные документы, копии контрактов, ли­цензий и т.п.).

На рис. 4.1 дана схема бизнес-плана предприятия, а в табл. 4.1 — примерная структура и перечень задач анализа и оценки бизнеса.

Рис. 4.1. Общая блок-схема бизнес-плана предприятия

Таблица 4.1 – Примерный перечень разделов бизнес-плана, задач экономического анализа и оценки бизнеса

Название раздела	Содержание раздела	Задачи анализа и оценки
Титульный лист	Название и адрес фирмы; имена и адреса учредителей; суть пред­лагаемого проекта; стоимость проекта; ссылка на секретность.
Резюме (ввод­ная часть)	Основные положения предпола­гаемого проекта; цель предла­гаемого производства; новизна предлагаемой продукции; сведе­ния об объеме продаж, выручке, затратах, прибыли, сроках возв­рата кредитов.	Анализ и оценка объема продаж; анализ затрат; оценка риска; оценка прибыли.
Товар (услуга)	Описание продукта (услуги): по­требительские свойства товара, отличие от товаров конкурентов, степень защиты патентами, прог­ноз цены и затрат на производ­ство, организацию сервиса.	Оценка потребительских свойств товара; анализ товаров конкурентов; анализ цен и затрат на производство продукции.
Рынок сбыта	Положение дел в отрасли; потен­циальные потребители; рыночная конъюнктура.	Оценка положения дел в отрасли; анализ темпов прироста по отрасли; анализ потенциальных потребителей; анализ рыночной конъюнктуры.
Конкуренция	Потенциальные конкуренты: оценка объемов производства и продаж, доходов, перспектив внедрения новых моделей, ос­новных характеристик, уровня качества и дизайна продукции, политики цен.	Сравнительный анализ (отдельных групп показа­телей деятельности кон­курентов); анализ цели, стратегии конкурентов; анализ сильных и слабых сторон деятельности кон­курентов.
План марке­тинга	Цены; каналы сбыта; реклама; прогноз новой продукции; цено­образование.	Анализ состояния рынка; анализ изменения цен; анализ внешних и внут­ренних факторов; анализ эффективности рекламы; анализ сильных и слабых сторон фирмы.
План произ­водства	Производственный процесс (его описание); перечень базовых опе­раций по обработке и сборке; по­ставке сырья, материалов, ком­плектующих изделий с полным перечнем условий (по цене, ко­личеству, качеству); оборудова­ние, здания, сооружения; трудо­вые ресурсы; затраты на произ­водство продукции.	Анализ сырья и материа­лов; анализ трудовых ре­сурсов; анализ затрат на производство продукции; анализ фондовооруженно­сти; анализ себестоимос­ти продукции.
Оценка риска и страхование	Слабые стороны предприятия; вероятность появления новых тех­нологий; альтернативные страте­гии; меры профилактики рисков; программа самострахования и внешнего страхования от рисков.	Анализ риска по источни­кам и причинам; анализ риска статистическим, экспертным и комбини­рованными методами.
Финансовый план	Прогноз объемов реализации; баланс денежных расходов пос­туплений; таблица доходов и за­трат; сводный баланс активов и пассивов предприятий; график достижения безубыточности.	Финансовый анализ дея­тельности предприятий; анализ баланса денежных расходов и поступлений; анализ безубыточности; анализ доходов и затрет; выявление внутрихозяй­ственных резервов для укрепления финансового положения.
Стратегия фи­нансирования	Определение величины и источ­ников получения средств; обос­нование полного возврата средств и получения доходов.	Анализ средств по источ­никам; анализ платеже­способности предприя­тия; анализ сроков оку­паемости вложений.

Бизнес-план является технико-экономическим обоснованием коммерческого дела. Главный инструмент его разработки — сметное планирование.

Смета — это форма планового расчета, которая определяет подробную программу действий предприятия на предстоящий период.

Основные цели составления смет:

– увязка текущих и перспективных планов;

– координация действий различных подразделений пред­приятия;

– детализация общих целей производства и доведение их до руководителей различных уровней ответственности;

– управление и контроль за производством;

– стимулирование эффективной работы руководителей и персонала предприятия;

– определение будущих параметров хозяйственной деятель­ности;

– периодическое сравнение текущих результатов деятельности с планом, выявление отклонений и причин неудовлетворительной работы.

При составлении смет используются различные методы:

– нормативный;

– расчетно-аналитический;

– балансовый;

– метод оптимизации;

– метод моделирования.

Сущность нормативного метода — расчет объемов затрат и потребности в ресурсах путем умножения норм расхода ресур­сов на планируемый объем экономического показателя (реализа­ция, выпуск продукции, объем услуг и т.п.).

Сущность расчетно-аналитического метода — расчет объе­мов затрат и потребностей в ресурсах путем умножения средних затрат на индекс их изменения в плановом периоде.

Сущность балансового метода — увязка объемов затрат и источников расширения ресурсов (доходов).

Сущность метода оптимизации при составлении смет зак­лючается в многовариантности. Из нескольких смет выбирается наилучшая с точки зрения минимума затрат или максимума по­лучаемого эффекта (результата).

Сущность метода моделирования смет составляет факторный анализ функциональных связей между различными элементами процесса производства. Например, моделируется зависимость прибыли от уровня затрат и объемов реализации продукции (вы­ручки).

При разработке бизнес-плана составляются следующие сме­ты:

– смета продаж (реализации продукции);

– смета расходов на оплату труда производственного персонала;

– смета накладных общепроизводственных расходов;

– смета себестоимости реализованной продукции;

– смета текущих периодических общехозяйственных расходов;

– смета прибылей и убытков;

– смета капитальных затрат;

– смета движения денежных средств и др.

Бизнес-план может быть разработан как для нового, только создающегося предприятия, так и для уже существующих экономических организаций на оче­редном этапе их развития.

Бизнес-планирование решает следующие важные проблемы:

> определяет степень жизнеспособности и будущей устойчивости предпри­ятия, снижает риск предпринимательской деятельности;

> конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и ка­чественных показателей развития;

> привлекает внимание и интерес, обеспечивает поддержку со стороны потен­циальных инвесторов предприятия;

> помогает получить ценный опыт планирования, развивает перспективный взгляд на организацию и ее рабочую среду.

В отличие от традиционного плана организации бизнес-план учитывает не только внутренние цели предпринимательской организации, но и внешние цели лиц, которые могут быть полезны новому делу. Помимо инвесторов заин­тересованными лицами будущего бизнеса являются потенциальные потребите­ли и поставщики предприятия.

Бизнес-план является отправной точкой для начала переговоров между предпринимателем и возможными инвесторами (например, банками).

Бизнес-план, имеет внешнюю направленность, превращается в своего ро­да товар, продажа которого должна принести максимально возможный выиг­рыш.

Бизнес-план, как и стратегический план, охватывает достаточно длитель­ный период, обычно — 3-5 лет иногда больше. Однако между бизнес-планом и стратегическим планам существует ряд различий:

• отличие от стратегического плана бизнес-план включает не весь комплекс общих целей предприятия, а только одну из них, ту, которая связана с создани­ем и развитием определенного нового бизнеса. Бизнес-план ориентирован только на развитее, в то время как стратегический план может включать другие типы стратегий организации;

• стратегические планы - это обычно планы с растущим горизонтом време­ни. По мере выполнения очередного годичного плана его результат анализиру­ется, что отражается на корректировке или пересмотре стратегического плана. Нередко затем к стратегическому плану добавляется очередной годичный пе­риод. Бизнес-план имеет четко очерненные временные рамки, по истечении ко­торых определенные планом цели и задачи должны быть выполнены. Таким образом, бизнес-план по своей форме, в отличие от стратегического плана, тя­готеет к проекту с его конкретной проработкой и определенной самодостаточ­ностью;

• в бизнес-плане функциональные составляющие (планы производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом плане, являются полноправными, равновесными частями структуры бизнес-плана.

Близким "родственником" бизнес-плана можно назвать такой документ, как технико-экономическое обоснование (ТЭО). Главным отличием ТЭО от бизнес-плана является то, что технико-экономическое обоснование - это специ­фический плановый документ для создания и развития промышленных объек­тов. Поэтому особый акцент в структуре ТЭО сделан на производственно-технические аспекты проекта, в то время как коммерческие, рыночные пробле­мы будущего бизнеса остаются почти нераскрытыми.

Методика составления ТЭО разработана Организацией Объединенных Наций по промышленному развитию (ЮНИДО).

В соответствии с разработками ЮНИДО предлагается следующая последова­тельность изложения материалов ТЭО.

1 Общие исходные данные и условия.

2 Рынок и мощность предприятия.

3 Материальные факторы производства.

4 Место нахождения предприятия.

5 Проектно-конструкторская документация.

6 Организация предприятия и накладные расходы.

7 Трудовые ресурсы.

8 Планирование сроков осуществления проекта.

9 Финансово-экономическая оценка проекта.

. Этапы разработки бизнес-плана

Прежде чем приступить к созданию бизнес-плана, необходимо получить весь комплекс необходимой информации.

Первый шаг в подготовке бизнес-плана предполагает определение источников нужной информации. Ими могут стать:

• учебники по бизнес планированию;

• правительственные учреждения;

• фирмы по управленческому консультированию и другие подобные организации;

• отраслевые издания;

• курсы по составлению бизнес-планов;

• аудиторские фирмы;

• знакомые, коллеги, друзья.

Вторым шагам в работе над бизнес-планом становится определение целей его подготовки. Цели определяются перечнем тех проблем, которые призван разрешить бизнес-план. Очень важно чтобы внутренние и внешние цели организации могут быть достигнуты.

Когда внутренние и внешние цели бизнес планирования выяснены, мож­но приступить к третьему шагу - точному определению своих целевых читате­лей - будут ли это только внутренние участники организации или также внешние лица, которых организация хотела бы видеть своими инвесторами, - буду­щие акционеры, коммерческие банки, венчурные фирмы.

(Венчурный, или рисковый, капитал - это коммерческие организации, специализирующиеся в области финансирования предпринимательских проек­тов на различных стадиях их осуществления (как на этапе становления, так и на этапах расширения и модернизации), а также финансирования от­дельных рисковых подразделений - видов бизнеса, входящих в крупную хозяй­ственную организацию.)

Когда автор будущего бизнес-плана очертил круг свода будущих читате­лей он может перейти к следующему, четвертому шагу - установлению общей структуры создаваемого документа.

Обычно бизнес-план включает в себя такие составные части:

> титульный лист;

> резюме;

> историю своего бизнеса (если предприятие уже действует);

> описание продуктов (услуг);

> описание дел в отрасли, товарные рынки;

> конкурентов: оценку и выбор конкурентной стратегии;

> производственный план;

> план маркетинга;

> организационный план;

> финансовый план и оценку риска;

> план исследований и разработок;

> приложения.

Пятый шаг бизнес планирования предполагает свор информации для под­готовки каждого из намеченных разделов бизнес-плана. На этом этапе необхо­димо заручиться поддержкой тех людей, которые имеют необходимые опыт и знания для составления бизнес-плана. Это могут быть внутренние участники - работники организации, имеющие опыт и хорошее знание внутренней среды. Желательно привлечь также внешних консультантов, особенно для использования их в сферах финансового прогнозирования и маркетинговых исследований рынка. Кроме финансистов, бухгалтеров маркетологов в работу над бизнес-планом могут быть вовлечены экономисты широкого профиля (в том числе специализирующиеся на макроэкономических проблемах), консультанты по управлению.

Следующий, шестой шаг бизнес планировании - непосредственное напи­сание бизнес-плана. Это очень ответственный и трудоемкий этап.

Главное правило здесь: предприниматель должен самостоятельно напи­сать бизнес-план, даже если это требует большого количества времени и у предпринимателя нет навыков такого рода работы. Помощь консультантов предпринимателю завершается на предыдущем этапе, когда внутренние и внешние консультанты помогают собрать необходимую информацию и осуще­ствляют ее первичную обработку.

Если предприниматель перепоручает написание бизнес-плана кому-нибудь другому, то следствием этого являются:

1. неполное и несистематичное знание предпринимателем слабых и силь­ных сторон своей организации, основных направлений ее деятельности, воз­можного будущего запланированного проекта;

2. отсутствие периода обучения деятельности по планированию, которое негативно скажемся на будущих действиях организации;

3. неумение предпринимателя доказательно и глубоко продемонстрировать преимущества своего проекта будущим инвесторам.

Шестой этап в общем завершает процесс бизнес планирования, однако для улучшения плана полезно сделать еще один, седьмой шаг. Он заключается в том, что предприниматель предлагает готовый бизнес-план для прочтения кому-нибудь из авторитетных, но незаинтересованных лиц, кто способен оце­нить его работу на основе конструктивной критики.

Остальные вопросы уточните у Валишевской Т.И.

12. Перспективная бизнес идея и ее трансформация в бизнес-проект. Понятие и признаки бизнес-проекта, Бизнес-план активная составляющая бизнес-проекта, его характерные черты и особенности.
13. Информационное обеспечение процесса разработки бизнес-плана. Стандарты, определяющие требо-вания к формированию бизнес-плана. Пакеты программного обеспечения бизнес-планирования и их функциональные возможности.
14. Учет фактора риска в бизнес-планировании. Сущность планирования предпринимательских рисков и принципы принятия решений по ним в бизнес-планировании.
15. Цели компании: понятие, типизация требования к формировке критерий оценки.
16. Последовательность разработки бизнес-плана. Контроль исполнений аудит внешними инвесторами.