Стратегические направления

Даже при наличии четко определенного плана товарно-рыночных инвес­тиций возможно существование различных вариантов бизнес-стратегии. Компания не может преуспевать во всем или формировать бесконеч­ное число активов или компетенций. Слишком широкие и амбициозные предложения ценности и программы могут вызвать недоверие поку­пателей и привести к деморализации сотрудников. Существует не-

Часть I. Введение и обзор

ограниченное количество вариантов стратегии, включающих в себя определение предложения ценности, стратегий функциональных об­ластей, а также выбор активов и сфер компетенции, которые могут стать основой для устойчивого конкурентного преимущества.

Эти варианты выбора могут быть представлены с помощью одного или более стратегических направлений, о которых говорилось в послед­ней главе и которые будут рассматриваться более подробно в главах 9, 10 и 11. В число таких направлений входят (помимо прочих): каче­ство, ценность, фокус, инновационность, глобальность, атрибуты то­вара, дизайн товара, широта товарного ассортимента, корпоративная социальная ответственность, осведомленность о торговой марке и бли­зость к покупателю. Естественно, каждое из этих направлений может иметь множество вариантов в зависимости от отрасли и сферы деятель­ности фирмы.

Стратегические направления определяют следующее:

• Предложения ценности — что предложение обеспечивает поку­пателю или пользователю товара или услуги. Предложение цен­ности не ограничивается функциональными выгодами, а может включать в себя выгоды социальные, эмоциональные и связан­ные с самовыражением.

• Активы и компетенции — основы для устойчивого конкурентно­го преимущества. Создание активов и компетенций, как правило, требует времени, ресурсов и таланта, но, будучи созданными, они отличаются устойчивостью, потому что очень часто их сложно скопировать.

• Функциональные стратегии и программы — поддержку для пред­ложения ценности и разработки и расширения активов и компе­тенций. Данные стратегии и программы могут охватывать такие функциональные области, как производство, дистрибьюция, ин­формационные технологии, качество, взаимоотношения с поку­пателями, построение торговой марки и коммуникации.

Стратегическое позиционирование определяет восприятие компании покупателями, а также сотрудниками и ее партнерами в сравнении с конкурентами и рынком в целом. Позиционирование — суть бизнес-стратегии. Универмаги Neiman Marcus позиционируются как магази­ны, обслуживающие модных, состоятельных покупателей, а мотоцик­лы Harley-Davidson — как серьезные и мощные машины для тех, кому важнее всего ощущение свободы на дорогах.

Глава 2. Стратегическое рыночное управление: обзор темы

Выбор стратегических вариантов

На рис. 2.3 перечислены некоторые используемые при выборе страте­гических вариантов критерии. Их можно объединить в пять общих групп.

• Разработка сценариев. Сценарии разрабатываются исходя из стратегических неопределенностей, а также возможностей и уг­роз среды. Так, стратегическая неопределенность «Приведет ли совершенствование аккумуляторных батарей к созданию серий­ного электромобиля?» может быть положена в основу как опти­мистического, так и пессимистического сценариев. Кроме этого фактора, стратегии автопроизводителей или поставщиков энер­гии зависят от введения жестких правил контроля над загрязне­нием природной среды. Стратегические варианты целесообразно рассматривать в контексте любого из вероятных сценариев.

• Получение привлекательной прибыли на инвестиции (ROI). Со­здание предложения ценности, которое привлекательно для поку­пателей, может не оправдать себя в случае чрезвычайно высоких размеров инвестиций или эксплуатационных затрат. В 1996 г. компания Starbucks начала свою деятельность в Японии в районе Гинза, и вскоре количество ее кафе в этой стране превышало 400, причем многие из них располагались в местах с наиболее высокой арендной платой. В результате появился модный бренд, оказав­шийся, однако, уязвимым для конкурентов, товарные предло­жения которых соответствовали предложениям Starbucks или превосходили их и которым не мешали столь высокие наклад­ные расходы (потому что они создавали свои торговые точки в районах с невысокой арендной платой).

• Необходимость УКП. Наличие в стратегии устойчивого конку­рентного преимущества — один из лучших критериев ее пригодно­сти. Если компания не имеет или не может создать конкурентное преимущество, которое она будет сохранять за собой в течение длительного периода времени, она не может рассчитывать на вы­сокую долгосрочную прибыль. Получение фирмой УКП значит, что ее бизнес-стратегия основывается на организационных акти­вах и компетенциях, а ее слабые стороны нейтрализованы.

• Соответствие организационному видению и целям. Видение, как представление о будущем состоянии и формулировка задач ком­пании, способствует принятию правильных стратегических реше-

Часть I. Введение и обзор

ний. Конечно, видение и цели могут изменяться в зависимости от обстоятельств. Однако обоснованное решение о необходимости коррекции стратегии или ее игнорирование при появлении со­блазнительной альтернативы — вещи принципиально разные.

• Осуществимость. Один из практических критериев пригодности стратегии — ее осуществимость. Организация должна распола­гать необходимыми для реализации стратегии ресурсами. Стра­тегия должна соответствовать ее внутренним характеристикам, таким как структура, системы, люди и культура (см. главу 16).

• Взаимосвязь с другими стратегиями фирмы. Связь стратегии с другими бизнес-единицами может принимать вид:

♦ баланса ресурсов и использования денежных потоков. Одни бизнес-единицы компании должны зарабатывать деньги, а дру­гие рассматриваются как перспективные объекты для инвес­тиций (см. главу 7 и главу 13);

♦ увеличения степени гибкости. Как правило, наличие обяза­тельств по увеличению основного капитала, долгосрочных контрактов и вертикальная интеграция фирмы обусловлива­ют снижение уровня ее гибкости;

♦ использования синергизма. Фирма, игнорирующая потенци­альный синергизм своих СБЕ, упускает возможности для из­влечения дополнительной прибыли.

Внедрение

На стадии внедрения стратегические варианты превращаются в опера­ционный план. Если компания намерена выйти на новый товарный рынок, ей требуется систематическая программа разработки или при­обретения необходимых для этого продуктов. Если стратегия потребу­ет мощной базы ИИР, в программе должны предусматриваться наем соответствующего персонала, организация сотрудников, обеспечение необходимым оборудованием. Операционный план может охватывать период более одного года. Рекомендуется, однако, составлять деталь­ный план на первый год внедрения стратегии с указанием конкретных краткосрочных целей.

Пересмотр стратегии

Одной из ключевых задач системы стратегического рыночного управ­ления является определение момента, когда наступает необходимость в пересмотре и изменении стратегии. Для этого менеджмент обычно

Глава 2. Стратегическое рыночное управление: обзор темы

контролирует некоторое число ключевых показателей эффективности стратегии и состояния среды (объем продаж, доля рынка, маржа прибы­ли, прибыль и ROA). Оценка внешней среды — процесс более трудоем­кий, требующий эффективной системы сбора и анализа информации. Центром такой системы должны быть выявленные ранее стратегиче­ские неопределенности или иные требующие постоянного внимания к себе аспекты.