Риски управления разными видами бизнеса

Вертикальная интеграция предполагает добавление нового вида дея­тельности, для которого компании могут потребоваться дополнитель­ные организационные активы и компетенции. Например, если корпо­рация Dell займется производством жестких дисков или процессоров, ей придется создать организацию совсем другого типа, нежели тот, ко­торый требуется для сборки и продаж готовых компьютеров. Pepsico, например, решила уйти из ресторанного бизнеса, поняв, насколько дея­тельность ресторанов быстрого обслуживания, таких как KFC, Тасо Bell и Pizza Hut, отличается от производства фасованных товаров. Другим способствовавшим принятию данного решения фактором была конку­ренция с собственными крупными покупателями (сеть пиццерий Round

Часть IV. Стратегии роста

Table Pizza отказывалась продавать «Pepsi», поскольку Pepsico принад­лежал главный конкурент, Pizza Hut). К тому же управление интегри­рованной организацией создает дополнительные сложности.

Снижение стратегической гибкости

Инициируемое вертикальной интеграцией отвлечение внимания от центрального вида бизнеса и его рынка приводит к снижению страте­гической гибкости компании. Если рынок находится на подъеме, ин­теграция может способствовать улучшению конечных товаров. С дру­гой стороны, если рынок находится на стадии упадка, интеграция может вызвать резкое падение прибыли. Кроме того, в процессе интеграции увеличивается высота выходных барьеров. Если позиция компании ослабнет, дополнительные инвестиции в вертикальную интеграцию затруднят или не позволят ей уйти с рынка. Далее, когда один вид дея­тельности фирмы попадает в зависимость от другого, отказываться от последнего тем более нецелесообразно.