Оценка и выбор ключевых факторов успеха автодилерской компании

------- 1----------- ------------- —1—

Степень критич­ности фактора для стратегии с учетом его значимости «б» х «в» х 700

Оценка качества

Значимость фактора для стратегии, о/ /О

реализации

Ранг по степени {критичности фактора

фактора на

текущий момент,

Кпючпнш факторы успеха

баллы (от -3 до +3)

(-3 — очень плохо;

+3 — очень

хорошо)

Специалисты рекомендуют в этом случае соблюдать основные принципы 11,елеполагания. Они утверждают, что цели должны быть достижимы и под­даваться измерению, их следует устанавливать на определенный период вре­мени и они должны обязательно отражать специфику работы компании и ее подразделений.

Каскадная разработка (декомпозиция) целей производится следующим способом. Выбирается одна из главных стратегических целей. Затем опреде­ляются цели для уровня отдельных бизнесов и направлений деятельности, которые обеспечат достижение вышестоящей цели. Тем же методом уста­навливается связь между каждой целью работы и набором целей для конк­ретных подразделений компании (бизнес-единиц).

Чтобы облегчить задачу построения дерева, можно воспользоваться диа­граммой Ишикавы (рис. 11). Она отражает причинно-следственные связи между факторами, влияющими на ключевую цель компании. Из представ­ит пого примера видно, что для увеличения рыночной стоимости компании требуется достичь повышения рентабельности деятельности и репутации питодилера. В свою очередь для повышения прибыльности необходимо уве­личить доходы за счет повышения лояльности клиентов и увеличения кли­ентской базы, а также повышения качества оказываемых автодилерским центром услуг. Все последующие задачи могут быть уже отнесены к функ­ционированию ответственных подразделений.

В соответствии с концепцией сбалансированной системы показателей пня:»ффективного развития организации декомпозиция целей по видам дея-п-явности и ответственным подразделениям должна охватывать как мини­мум четыре области (табл. 9): финансовое положение компании, маркетинго-$йЯ деятельность, рынки сбыта и взаимоотношения с клиентами, внутренние ни тес-процессы кразвитие компании и ее персонал [27, 63, 64, 152, 181].

-50

ViiiuiiiiiniiHii 1.11|1.и.1ми

|Ki...... «> у "V по евроие­
ну поспуживанию
ппмопинаи
Удоипгшюронность клиента
Рпмупщии и узнаваемость

-1

-10

)|)андп нншдинора
Ifincii........ «п. lairiacniMH

-25

Нмцмшшиосгь моноджмента па инициации

-1

-5

Иинис, i иционннн привлека-I юпыюсп. __________

итого _________

Так, оценка показала, что в первую очередь необходимо совершенство-пап, бизнес-процессы, обеспечивающие снижение затрат, мотивирующие к ИННОВаЦИЯМ и поднимающие репутацию компании на рынке.

Далее, РУКОВОДСТВУЯСЬ алгрритмам управления результатами (см. рис. 5), разрабатывают дерево целей, что позволит для общей цели предприятия КаСКаДНЫМ способом установить взаимосвязанные подцели для его струк­турных подразделений.

Таблица 9 Ключевые характеристики проекций стратегических целей [27]

И/хюкция	Ключевые вопросы для успешной реализации стратегии	Объекты стратегии
Финансы	• Как стратегия повлияет на финансовое состояние предприятия? • Как стратегия повлияет на рыночную стоимость компании? • Каким образом обеспечить достаточное финансирование развития?	Собственники, акционеры компании, компания
Клиенты	• Как компания должна выглядеть перед своими клиентами? • Что необходимо сделать в маркетинге и на рынке? • Какие конкурентные преимущества во взаимоотношении с клиентами и обслуживании их автомобилей необходимо развивать?	Рынок, клиенты компании, конку­ренты
1.н ним: процессы	• Какие процессы в деятельности компании важны для стратегии? • Какие процессы и как совершенствовать для повышения качества обслуживания клиентов и повышения эффективности работы?	Компания, внутрен­ние бизнес-процессы
1 'и.чиитие	• Как компания будет поддерживать собственное развитие? • Каким должен быть уровень профессионализма и развития человеческих ресурсов компании?	Персонал, челове­ческие ресурсы, будущее компании

Таким образом, для общей стратегии автодилерской компании, напри­мер увеличения рыночной доли, можно использовать приоритетные задачи пня различных направлений деятельности: маркетинг и ценообразование, финансирование, управление персопамом, обслуживанием автомобилей, проемами (см. рис. 12).

Следующим шагом внедрения системы управления автодилерской ком-пинией является разработка карты показателей (рис. 5). Далее мы познако­мимся с основными аспектами выбора тех индикаторов, которые в наи­большей степени позволят проконтролировать выполнение стратегических чадач центрами ответственности и своевременно предпринимать необходи­мые меры.

6. Разработка архитектуры сбалансированной системы показателей для контроля реализации стратегии

Разработка оценочных показателей требует, во-первых, понимания тех­но погических процессов и сферы ответственности подразделений за них;»о-вторых, — оценки приоритетности стратегически важных результатов, Которых нужно добиться.

Рассмотрим порядок разработки показателей, подразумевая, что все клю-мвые для реализации стратегии бизнес-процессы предварительно регла­ментированы, а целевые приоритеты заданы (рис. 12).

) 1,ля целей устойчивого развития и постепенного овладения рынком авто-нипер может использовать набор показателей (рис. 13), которые характери­зуют цели его деятельности, установленные стратегией (см. рис. 12).

Ка к и постановка задач для центров ответственности, привязка оценочных i к жазателей осуществляется поэтапно, вплоть до ключевых сотрудников.

11апример, если для отдела маркетинга и продаж цель «Увеличить объ­емы продаж автомобилей и услуг» детализируется до уровня отдельных на-п 11.11 и i с и ий деятельности и работ отдела на цели «Увеличить средние затраты п.i рекламу автомобиля с 2 до 3,5% в себестоимости автомобиля» и «Увели-чпи, число посетителей торгово-сервисного центра с 32 до 44 человек в чет,.», то и показатель «Объем продаж автодилера» будет являться след-I гнием выполнения показателей: «Удельные затраты на рекламу автомо-пиня» и «Среднедневное количество посетителей ТСЦ автодилера». Бос­нии i. ювавшись таким способом иерархией целей, можно разработать группы показателей для каждого структурного подразделения автодилерской ком­пании (табл. 10).

Однако существуют проблемы, с которыми придется столкнуться при |i.i работке взаимосвязанных показателей. Прежде всего это проблема опре- Д hiiuti разумного баланса влияния между ними. На практике трудно опреде-III i ь: выполнение какого из подчиненных показателей (удельные затраты на I» i мму автомобиля, среднедневное количество посетителей ТСЦ автоди-Щ ра) в большей степени повлияло на значение общего (объем продаж авто-цилера).

Более тою, увеличение продаж автомашин помимо стимулирования за->I>ii на рекламу и увеличения посещаемости ТСЦ не может быть реализо-м||по he3 соответствующего наращивания объемов закупаемых автомобилей. I и ВИДИМ, ВЛИЯЮЩИе факторы не только переплетаются внутри одного ПОДра деления, НО И могут охватывать одновременно несколько бизнес-про-Ц| i • он организации, как в данном примере: маркетинг и продажи, ЛОГИС-

гика,

1. Корп оративная стр а тегия

(нхват доли рынка в регионе и популяризация продвигаемой автомобильной марки на основе дифферен-|иации услуг, повышения рентабельности деятельности и качества обслуживания