double arrow

УЧЕТА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ


4. Организация планирования, бюджетирования и анализа результатов работы автоцентра

Успех реализации стратегии компании-автодилера зависит от эффектив­ности организации и управления бизнес-процессами компании и их результа­тами (см. рис. 2). Методы и приемы управления процессами маркетинга, логистики, сервисно-ремонтного обслуживания, финансирования, кадро­вого обеспечения в автодилерском бизнесе будут рассмотрены в следующих главах. Управление результатами (доходами, расходами и качеством) при по­мощи показателей деятельности, так необходимое для долгосрочного роста финансовых результатов автодилерской компании, целесообразно рассмот­реть в последовательности, рекомендуемой для практического применения (рис. 5).

Итак, если рассмотреть обобщенно, то технология управления результа­тами деятельности автодилерского центра представляет собой процесс, в ко­тором задействованы все уровни управления. Он состоит из следующих эта­пов: формирование стратегии и показателей деятельности —> планирование результатов —> бюджетирование, учет и контроль результатов —> формирова-пие отчетности и анализ эффективности результатов -> мотивация на ос-i к те достигнутых результатов реализации процессов.

В соответствии с алгоритмом (см. рис. 5) отправной точкой управления является формулирование стратегии. Разработка ключевых целей и факторов успеха зависит от сильных и слабых сторон компании. Основные задачи по 11 од готовке стратегии деятельности и ее отдельных элементов — регламента-цни и совершенствованию бизнес-процессов, определению ключевых пока-ипслей для контроля за реализацией долгосрочных целей — рекомендуется ЮЭЛОЖИТЬ на специально созданный центр ответственности автодилерской компании — отдел стратегического развития и контроллинга.

На основе ключевых факторов успеха и миссии отделом разрабатывается технология функционирования, отвечающая стратегическим ориентирам Организации, строится дерево целей по направлениям деятельности и разра­батываются показатели, характеризующие их.

Для уровня конкретных исполнителей (работников) показатели разраба-ГЫВаюТСЯ совместно со структурными подразделениями организации (см. рИС 5), ЧТОбЫ учесть специфику их деятельности.

( целующий этап — долгосрочное планирование общекорпоративных пока-
iiinn'ifii
осуществляется отделом стратегического развития и контрол-
iiiinia. ПОДГОТОВКИ укрупненных бизнес-планов проводится при помощи
Маркетингового, стратегического анализа и производствен х регламентов.


                                   
   
   
 
   
   
 
 
   
 
 
   
   
   
 
   
 
 
 
 
 
 

3. Формализация бизнес-процессов и технологии. Выделение центров ответственности
4. Регламентация (доработка регламентов) деятельности центров ответственности, в том числе с учетом требований автопроизводителя
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

*• «Невыполнимые планы» £ *-^ ч_________ __^
Ошибочная стратегия компании»

Планирование краткосрочных значений показателей НИЖНИХ уровней, обеспе­чивающих выполнение бизнес-планов, осуществляется финансово-эконо­мическими службами с учетом предложений структурных подразделений

(ем. рис. 5).

Таким образом, для каждого уровня управления компании, будь то ру-конодитель отдела маркетинга и продаж или механик слеоарного цеха ав­тосервиса, устанавливаются целевые показатели деятельности, которые

должны:

• полностью соответствовать стратегическим целям компании;

• характеризовать затраты, доходы и качество услуг;

• транслировать стратегию всем исполнителям, делая ее понятой для каж­дого работника;

• давать оценку эффективности работы персонала. I [о ходу реализации утвержденных планов и бюджетов подразделениями

проводится оперативный учет фактических значений показателей. Монито­ринг и контроль фактического исполнения осуществляются па основе про­гнозирования исполнения целевых показателей при помощи информационных баз данных управленческого учета. Для исключения махинаций подразделе­ний с фактическими данными координацию ввода фактических данных ре­комендуется возложить на финансово-экономическую службу автодилер-СКОЙ компании, в состав которой входит бухгалтерия.

()|я анизация единой информационной базы данных управленческого учета очень важна, поскольку с ее помощью осуществляется обмен результатами прогнозирования, планирования, учета и контроля, оценки и анализа между подразделениями, что ускоряет принятие решения и избавляет персонал от выполнения лишней работы.

Для подготовки решений по вознаграждению персонала за отчетный пе­риод, а также принятия мер по снижению себестоимости, повышению каче-01 в.1 или увеличению доходов компании проводится анализ эффективности Постигнутого результата (см. рис. 5). Благодаря необходимой детализации данных учета выявить причины неудовлетворительных результатов можно Путем простого сопоставления целевых значений показателей с фактичес-i ими по каждому процессу.

11ри невыполнении плановых заданий из-за того, что сотрудники рабо-i а ли не в полную силу или установленных показателей достичь невозможно, Корректируются па предстоящий период бюджеты и планы, а сроки и за-граты на осуществление операций бизнес-процессов изменяются путем пе-pi распределения ресурсов, функций и механизма взаимодействия между центрами ответственности. Если фактическое исполнение сорвано по при­чине, не отвечающей реальности долгосрочных целей развития, требуется уточнение стратегии.


1. Проведение стратегического анализа

ОСРиК

2. Планирование стратегии. Определение ключевых целей и компетенций. Разработка дерева целей

ОСРиК

5. Разработка показателей для стратегических целей (показатели верхнего уровня)

ОСРиК

ОСРиК

6. Разработка карты взаимосвязанных показателей нижних уровней в соответствии с деревом целей

7 Планирование целевых значений показателей верхнего уровня

на основе данных стратегического анализа и регламентов.

Привязка их к центрам ответственности

8. Сценарное планирование деятельности на основе регламентов

и маркетинговых данных для выполнения установленных целевых

значений показателей верхнего уровня (формирование операционных

ОСРиК

бюджетов, планов деятельности, программ развития)

ОМиП, ОСОА, АС, СЭ, ОП, ОБ, ОЛ, ФЭО

9. Подготовка финансовых планов (прибыли и убытки, движение

денежных средств, прогнозный баланс), сводных бизнес-планов

и бюджетов деятельности компании

ФЭО

10. Выбор оптимального варианта бюджетов, планов и программ для обеспечения выполнения целевых показателей верхнего уровня

11. Закрепление целевых значений показателей нижних уровней и передача их в центры ответственности на исполнение и контроль

ФЭО

«Работа на пределе возможностей»

ФЭО

12. Учет реализации планов, программ,

показателей с одновременным контролем

за их исполнением

Можно работать лучше»

ОМиП, ОСОА, ДС, СЭ, ОП, ОБ, ОЛ, ФЭО~

13. Формирование отчетности и оценка (анализ) достигнутых результатов

ФЭО, ОСРЙТГ"

Работа не в полную силу»

14. Формирование предложений по мотивации персонала (центров ответственности)

ОСРиК, ОП

Условные сокращения:

ОСРиК - отдел стратегического развития и контроллинга;

ФЭО - финансово-экономический отдел и бухгалтерия;

ОСОА - отдел сервисного обслуживания автомобилей;

ОЛ - отдел логистики, закупок и снабжения;

ОП - отдел по управлению персоналом;

АС - автосалон;

СЭ - служба эксплуатации;

ОБ - отдел безопасности;

ОМиП - отдел маркетинга и продаж

Рис. 5. Алгоритм управления результатами автодилерского центра


5. Формирование эффективной
стратегии деятельности

Виды стратегий в автобизнесе

Разработка стратегии компании-автодилера на конкурентном рынке ба-руется на использовании известных в стратегическом управлен и и инстру-IHTOB, которые хорошо освещены в специализированной литературе. На­ши и м, что к основным видам стратегий относятся: глобальные, портфель-.ic, функциональные. Факторами, влияющими на выбор стратегии, могут .111»: политическая ситуация в стране, уровень инфляции, ставки налого-.1х и таможенных платежей, корректировка государством законодательной пы, поведение конкурентов, состав источников финансирования, управ-

пчсская и технологическая квалификация персонала, структура сильных слабых сторон компании. В то же время отмечено, что применение жесткой Оведенческой регламентации в сфере стратегического управления позво-нет сформировать конкурентные преимущества предприятия и тем самым крепить его рыночные позиции [50]. Рассмотрим наиболее распространенные стратегии [1,7,20,49, 50,76, 81,

06, 120, 122, 164, 176], которые могут быть использованы в автобизнесе.
Глобальные стратегии нацелены на решение задач получения производ-

ГВенного эффекта при развитии бизнеса на основе сегментации рынка по i см необходимым функциям и параметрам. В частности, к глобальным Гратегиям автодилера относятся: стратегия минимизации издержек, стра-п ия фокусирования, стратегия дифференциации, стратегия инноваций. ■ ( 'тратегия минимизации издержек предполагает увеличение объемов реа­лизации автомобилей и услуг автосервиса до определенного значения при достаточно эластичном спросе по цене. Она может быть обеспечена ГОЛЬКО в случае высокой рентабельности продаж по сравнению с автоди-I1 (• | >а м и - ко н курентами при прочих равных условиях. При этом существует опасность применения конкурентами в качестве защитной меры более ЭКОНОМичных технологий. Выигрыш стратегии заключается в завоевании лидирующих позиций на рынке благодаря возможности маневрировать ценой при высокой рентабельности продаж, что позволяет оттеснять

конкурентов.

('тратегия фокусирования нацелена на обслуживание узкого круга потре­бителей, например владельцев автомобилей премиум-класса. Среди глав­ных опасностей реализации — узкая специализация и возможность ухода целевых покупателей на общий рынок или в другой сегмент. ("тратегия дифференциации основывается на организации продаж авто­мобилей и услуг по цене, ориентируемой на различный уровень дохода потребителей. Примером может служить реализация широкой линейки автомобилей разного класса: дешевые и менее рентабельные нацелены на КЛИвНТОВ с низким доходам, а дорогие — напротив, на клиентов, которые ГОТОВЫ приобретать более престижного «железного коня» с дорогими оп­циями и характеристиками. 1[ОСКОЛЬКУ между объемом и себестоимостью оказанных услуг существует зависимость, то рассматриваемая стратегия в опввлвленный момент вступаем в противоречие со страте! ней ми ними за


ции издержек. Наиболее эффективный путь — нацеленность на удовле­творение конкретных потребностей клиентов при одновременной де­тальной проработке системы ценообразования.

Стратегия инноваций предусматривает создание автодилером перспек­
тивных услуг, формирование новых потребностей у автовладельцев или
удовлетворение существующих новым способом или продуктами. Этой
стратегии свойственно как получение сверхприбылей, так и высокий
уровень рисков возможного невозврата вложенных средств. Примерами
такой стратегии могут служить внедрение и постоянное совершенствова­
ние кредитных и лизинговых схем в расчетах за приобретаемый автомо­
биль, разработка фирменных сайтов с поддержкой «виртуальных гара­
жей», обеспечивающих полное удаленное взаимодействие с клиентами,
внедрение новых методов осмотра и диагностики автомобиля с пробегом,
которые дают возможность предоставить дополнительную гарантию ав­
тодилера на продаваемую подержанную автомашину и тем самым за счет
привлекательности такой услуги привязать покупателя к себе.

Другой вид — портфельные стратегии. Они направлены на расширение сфер бизнеса путем привлечения или создания новых компаний, проек­тов, перераспределения капиталов через реструктуризацию или ликвида­цию направлений деятельности. К данному типу стратегий можно отнести < тратегии диверсификации, реструктуризации, изменения курса, выжива­ния, ликвидации и перелива капиталов.

Стратегия диверсификации предполагает функционирование компании
одновременно в различных сферах автомобильного бизнеса. Известны
два вида такой стратегии: связанной диверсификации, т.е. привлечение в
сферу деятельности предприятия, стратегически соответствующего и
аналогичного типу бизнеса, например продажа и обслуживание автомо­
билей более дорогого автобренда, и несвязанной диверсификации, когда
действующие портфели организаций расширяются за счет привлечения
смежных направлений бизнеса, в большей части несоответствующих
стратегическим, например организация логистической или автопрокат-
иой компании для увеличения продаж. Стратегия международной дивер­
сификации
определяется продвижением бизнеса на рынки различных
стран с целью формирования конкурентных преимуществ. К достоин­
ствам стратегии диверсификации относится возможность влиять на зави-
симые бизнесы и тем самым управлять доходностью и перераспределе­
нием рисков. Это особенно важно при выходе на региональные авто­
рынки, который сопровождается высокой рискованностью из-за менее

i тиатежеспособного спроса. Главным для данной стратегии является уме-ние прогнозировать конъюнктуру рынка и использовать преимущества действующих сфер бизнеса.

• ('тратегия реструктуризации предусматривает радикальную замену ком­
понентов бизнеса, перестройку его бизнес-процессов на более конкурен-
госпособные и прибыльные.

Стратегии ишеисшш курса предполагает для автодилера эффективное изменение внутреннего состояния его бизнеса, нацеленное пл ПОВЫШв-НИФ ДОХОДНОСТИ путем введения режима экономии ресурсов» пересмотра портфеля проднигиемых автомобильных бпешюн.


Стратегия выживания используется и случае возникновения для пред­приятия катастрофических угроз и основывается на жестком режиме )ко| юмии, в некоторых случаях — продаже отдельных сфер бизнеса и от­казе от продвижения непопулярных автомобильных марок.

Стратегия ликвидации и перелива капитала применяется при снижении

жономической привлекательности продвижения конкретной автомо­бильной марки на рынке или формы автобизнеса вообще. Суть стратегии состоит в организации продажи предприятия или его ликвидации, прове­дении процедуры банкротства с учетом интересов собственников. Функциональные стратегиисвязаны с установлением и поиском опти­мального положения компании-автодилера в конкретной рыночной нише. К ним относятся: наступательные и оборонительные стратегии, стратегии отраслевых лидеров, рядовых, стратегии вертикальной интеграции, разви­вающихся и находящихся в кризисе фирм, стратегии повышения каче­ства.

Наступательные стратегии предполагают удержание конкурентных по­зиций на рынке и завоевание новых путем анализа и использования в своих интересах сильных и слабых сторон конкурентов, упреждающих действий и захвата стратегических рубежей.

Оборонительные стратегии предусматривают реакцию автодилера на за­щиту своих интересов путем позиционного укрепления занятой ниши и принятия необходимых ответных мер на действия конкурентов.

• Суть стратегии отраслевых лидеров заключается в закреплении и увели­чении рыночной доли, установлении первенства на автомобильном рынке за счет внедрения новых управленческих и производственных тех­нологий, проведении жесткого контроля за попытками конкурентов овладеть принадлежащими лидеру и оставшимися рыночными долями, мгновенной ответной реакции на любые попытки изменить условия ра­боты лидера на рынке.

Стратегии рядовых отраслевых фирм основываются на отвоевывании ры­ночных долей у лидирующих компаний или сохранении имеющихся при­былей.

Стратегия вертикальной интеграции предполагает включение в цепочку продажи и послепродажного обслуживания автомобилей бизнес-процес­сов логистики и дистрибьюции. Как правило, она реализуется для рас­ширения сферы бизнеса и, что не менее важно, для возможности влияния на качество и затраты по доставке и хранению автомобилей и запчастей. Организация, получившая таким образом контроль над системой логис­тики, имеет конкурентные преимущества, поскольку может воздейство­вать на сроки, стоимость и объемы поставки, снижая себестоимость авто­мобилей и запчастей.

Таким образом, вертикальная интеграция предполагает, что автодилер будет являться собственником либо ранних, либо поздних стадий бизнес-процесса продвижения автомобилей. В автобизнесе примером верти­кальной интеграции первого типа может служить автодилерская компа­ния, владеющая логистическим центром. Примером вертикальной ин-теграции второго типа может служим, компания по производству автомобилей. влидсюшая дистоибьюторской сетью.


Стратегии развивающихся и находящихся в кризисе фирм предусматривают для автодилера снижение себестоимости ремонтных и сервисных услуг, разработку схем по укреплению конкурентной позиции, работу с активами и пассивами, своевременный запуск стратегии выживания с жесткой эко­номией, сохранение и удержание клиентской базы, снижение издержек и обеспечение возможности снижать цену по отношению к конкурентам.

I Стратегия повышения качества подразумевает внедрение организацион­
ной системы всеобщего управления качеством на всех этапах деятель­
ности компании-автодилера и ее бизнес-процессов.

Иыбор любой из указанных стратегий обусловлен обоснованным нали­чием необходимого ресурсного обеспечения для развития конкурентных пре­имуществ.


Сейчас читают про: