Обоснование выбора стратегии для автодилерской компании

Однако на практике автодилеру приходится сталкиваться с ресурсным in pa пилением, что в конечном итоге приводит к существенным трудностям с позиционированием на рынке и разработке соответствующих стратегий. II таких ситуациях на основе анализа должна быть определена зона стратеги-Чсских ресурсов, без которых организация не сможет реализовать свои пре­имущества.

Такого рода анализ, обосновывающий стратегию, необходимо осуще-> i nIIять при помощи методов стратегической оценки, для чего процесс раз-рмОотки стратегии должен включать как минимум три основных этапа: 11 сбор внутренней и внешней информации в отношении К компании; 2) анализ вариантов и сценариев развития с выделением ключевых компетенций и целей;

II формулирование стратегии автодилера.

Сбор данных о внутренней и внешней среде осуществляется известными Ml i одами кабинетных и полевых исследований [напр., 28]. Для анализа сце-Иириев развития компании-автодилера, разработки стратегических целей I" мшендуется воспользоваться SWOT-аналтом (SWOT— Strengths, Weak­nesses, Opportunities, Threats), маркетинговым анализом рынка и целевых i руин, САР-анализом (GAP — англ. «разрыв»), анализом цепочки создания

С... мости Портера, анализом конкурентных сил, матрицами BCG (Boston

I unwilling group) и McKinsey [27], причинно-следственным анализом при по-

1'нпм диаграммы Ишикавы [178], анализом внешних факторов при помощи

>дики TE.M.P.L.E.S (Technology, Economics, Market, Politics, Laws, Ecology,

fly) 1153] и оценкой альтернатив.

< 'амо исследование должно затрагивать внешнее и внутреннее окружс-

...... ттодилера. Во внешней среде стоит обратить внимание на иолитиче-

..... '. жономические, правовые, технологические, социальные факторы;

и | реде непосредственного окружения — на взаимоотношения с поставщи-

III, потребителями и конкурентами.

и ходе поэтапного'анализа внешней среды, при анализе автодилербм вы hiiii.i на новые региональные рынки, рекомендуется исследован.СОЦЙаЛЬпут

и (КОНОМИЧескую характеристику региона. Для оценки вне ей срвДЫ и

ЙПределеНИЯ спроса па конкретную иномарку необходимо проап.ишшро hi м. МИЯЮЩИе фаКТОрЫ, для чего можно ВОСПОЛЬЗОВаТЬСЯ факторной моде

штспроса (pin (о

>		Инв(эграсли
	* —
Затраты	:'.- ■■.-.. i ■ ■ i.. ■, ■■s: фасли
ii ш	граты на мобилизацию и использование	, J
11,1 i-ЫМ ■;.■'■■■■.:.■. J	* ----- >

Затраты на логистику и транспортировку ввозимых на таможен­ную територию регио- на автокомпонентов

Стоимость автокомпонентов производимых в регионе J ----------------

Затраты на логистику и транспортировку ввози­ мых на таможенную территорию региона автокомпон ентов ------------------------ 1,

Стоимость ав­токомпонентов, производимых в регионе

Затраты на логистику и транспортировку производимых в регио­не автокомпонентов

■у

"С

СТОИМОСТЬ запчастей и автокомпонентов на внутреннем рынке I

X

Затраты на приобретение запасных частей и автокомп о н ен то в

W

Стоимость работ по техническому обслуживанию и ремонту I |опигика государства в облас­ти налогообложения владель­цев автотранспортных средств

Доходы населения

Y»| fCj*e

оо населения на товары ительного пользования

п|» дш

i:ii|

Технические регламенты, требования, нормативы и отраслевые стандарты

Стоимость автоком­понентов, производи­мых за пределами региона

1м|)ифш1и политика госу­дарств поНОП в отноше­нии ипшимых на таможен­ную гвриторию региона пи|оком! юн ентов

1 ---------------------- "

т

Стоимость импортируемых запчасти и оиюкомпонентов

Надожшн и.. (.......... |К;7:пюсть,

долговечность автомобиля

К

Экономичпсжн.и micypconi _________ ППП1М1)()И11М........... _

Стоимость ремонта,| эксплуатации, тех­нического обслужи-ванип и сервиса автомобиля

Ж

Стоимость владения автомобилем

Полигиюмосудпрства
в облшли оОнэшольного
страховании шпогранспортных
српдсш ______

Скорое и, обновления автопарка

Налоговая политика государства (через механизмы амортизации автомобилей)

Затраты на логистику

и транспортировку производимых в регио­не автокомпонентов

Стоимость автокомпонентов местного производства

( Себестоимость нового автомобиля,произведенного V по проекту

V.

Стоимость автоком­понентов, произво­димых за пределами региона I. ~

Тарифная политика госу­дарства по ВЭД в отноше­нии ввозимых на таможен­ную территорию региона автокомпонентов

J ---------------

Стоимость автокомпонентов, ввезенных на таможенную территорию региона

Стоимо': юнентов

Рентабельность инвестированного капитала

Риски

Износ основных производственных фондов

Налоговая политика государства,

влияющая на инвестиции
_______ в основной капитал _______

Технологические регламенты, требования и отраслевые стандарты

Себестоимость нового автомобиля, ввезенного из другого региона

Рис. 6. Оценка факторов потребительского спроса на автомобиль в регионе

Раскрыть привлекательность размещения дилерского центра в регионе помогут данные, характеризующие:

• емкость рынка (численность населения, объем автопарка, ранжирован­ною но возрасту, объем продаж автомобилей и темпы его роста);

• инвестиционную привлекательность региона (темпы и масштабы строи­тельства новых объектов инфраструктуры, жилых и офисных помеще­ний, присутствие и виды деятельности крупных предприятий, наличие компаний с иностранным капиталом, а также офисов известных крупных и первоклассных банков);

• платежеспособность спроса (средний уровень заработной платы, данные но динамике покупательной способности населения, уровень цен и спроса на товары длительного пользования и недвижимость, существо­вание крупных объектов торговой инфраструктуры (сетевых магазинов,

супермаркетов и т.д.));

• уровень конкуренции (наличие предприятий, выпускающих автомобили и
комплектующие для их производства, объем автопарка, структурирован­
ного но производителям и маркам, расположение официальных дилеров
различных кон курирующих марок и их рыночные позиции).

II случае реализации стратегии вертикальной интеграции и организации автодилером проекта промышленной сборки автомобилей на рынке кон­кретного региона проводится сравнительная оценка прогнозируемой себе-егои мости автомобиля, произведенного в рамках такого проекта и ввезен­ною на локальный рынок из других регионов (рис. 7).

Проведение оценки внешней и внутренней среды с использованием ЛЖЛ-апализа [49] позволяет констатировать возможности, угрозы, силь­ные- п слабые стороны предприятия и с учетом этого определить стратеги­ческие цели и варианты действий компании. В табл. 5 представлен пример SWOI МаТрИЦЫ автодилсра, л па pin- X результаты опенки рыночной ПО­ЗИЦИИ автоцентре по отношению к конкурентам.

Рис. 7. Оценка факторов для реализации проекта промышленной Сборки автомобиля

По результатам SWOT-шализа необходимо выработать набор инициатив, направленных: 1) на укрепление, развитие и использование в конкурентной борьбе сильных сторон; 2) перевод слабых сторон в сильные; 3) реализацию возможностей и 4) избежание угроз или минимизацию потерь в случае их на­ступления. Как следует из рис. 8, рассматриваемая автодилерская компания превосходит конкурентов в квалификации персонала, скорости и качестве i (бслуживания и популярности продвигаемой марки автомобиля.

	Очень хорошо	Хорошо	Удовлетво­рительно	Плохо	Очень плохо
1 Килисрикация персонала	♦"'-...
1, Скорость обслуживания клиента		...... •♦
Я Качество обслуживания клиента		♦	^^""*"
i л,,. ч 11 имент услуг и сервисных схем		♦<:
1, Иомстность и репутация автодилера		♦......
i Популярность марки автомобиля			........... Ф..^
■' М<........ расположение по отношению к Ч'........ шртным магистралям

- Конкурент

- Автодилер

Рис. Я. Анализ позиции автодилера по отношению к конкурентам

Для определения приоритетности и важности программ, которые будут направлены на нейтрализацию рисков или реализацию возможностей, ре-|ультаты «У^КОГ-анализа ранжируются по силе влияния на результаты биз-

.... i Для этого каждый из факторов подвергается экспертной оценке по

Шкале, в которой более высокое значение балла соответствует более высо­кой степени влияния (см. табл. 5).

Дни планировании первоочередных мер можно также использовать GAP-.1/1,11111 |27|. Данная технологии призвана определять программы развития,

.... рявленные на устранение «разрывов» между существующим и желаемым

UXИНТОМ рынка В Стратегии компании (табл. 6).

Таблица 5 Результаты анализа сильных и слабых сторон проекта открытия нового торгово-сервисного центра (ТСЦ)

Маленькая площадь участка под строительство ТСЦ Высокая чувствительность проекта к рискам снижения объемов и цены оказываемых автосервисных услуг Высокая концентрация в регионе «серых» дилеров и поставщиков нефирменных запчастей с более низкими ценами Удаленность от региональ­ ных дистрибьюторов запчастей и региональных складов > Недостаточно развитая инфраструктура для интермодальной транспорти­ ровки автомобилей и запчастей___________________

+3 +5

+5

+4 + 5

+ 5

УгрО!Ы

• Местоположение. Близость к центру города и оживленным магистралям

• Использование уже имеющейся базы клиентов

• Широкий спектр оказываемых услуг и современ­ные производственные мощности

• Наличие высококлассного и дорогостоящего оборудования, позволяющего выполнять кузовной ремонт достаточно высокой сложности

• Высококвалифицированный персонал

• Поддержка проекта со стороны местной администрации

Открытие автодилерских салонов марок конкурентов Снижение рентабельности и увеличение сроков окупа­емости инвестиций при недозагрузке производ­ственных мощностей Усиление конкуренции и ожидаемый приход крупных продавцов автомобилей в регион Низкая платежеспособность населения ■ Стремительный вход на рынок конкурентов более дешевых автомобильных марок • Изменение потребительских предпочтений населения по отношению к автомобилям

+1

Использование наружной рекламы, которая дошгтле медиарекламы и при этом достаточно эффективна благодаря близости ТСЦ к оживлен­ным магистралям города, где и можно ее разместить

+ 4

+ 4

Расширение производственных площадей за счет ныснобождения площадей, сданных в аренду, в случпо роста спроса на наиболее рентабельные ycnyi и сервисной станции: кузовные, слесарные I Mil ют i,i и регламентное ТО I 'исширпние объемов оказания услуг без дополнительных инвестиций за счет увеличения продолжительности рабочей смены до 12 ч ¹ ()pi in 1илация и продажа дополнительных, попробованных рынком услуг, тюнинг, эвакуация, дисишционное консультирование, выезд мнхнника, подмена автомобиля

+ 4

• I кшучоние дохода от организации более сложных работ: ремонт КПП и двигателей на дополнитель­ных производственных площадях

• Уиомичение выручки за счет разработки и рпллизации пакетов услуг (бесплатная мойка и смена масла в случае прохождения регламент­ного ТО на определенную сумму) и разработки программ лояльности

+ 5

Для выбора конкурентной стратегии оцениваются преимущества отрасле­вых лидеров, прежде всего по цене и себестоимости услуг. Например, для при­нятия решения об увеличения доли рынка за счет более низкой себестоимости (стратегия лидерства по издержкам) или концентрации на отличительных свойствах оказываемых услуг (стратегия дифференциации) можно воспользо-ВАТЬСЯ несложной диаграммой (рис. 9). В начало координат помещаются дан­ные о наиболее опасном конкуренте, ПО верти кал ьной оси — степень возмож­ности автодилерв оказывать услуги поболее низкой себестоимости, а по гори» зонтальной оси степень возможности автодилера по отношению к конкуренту устанавливать более высокую пену |27|.

Таблица 6

Максимальная приемлемая стоимость нормочаса (% от стоимости нормочаса конкурента-лидера)

Стратегии дифференциации

Себестоимость (% от себестоимости конкурента-лидера)

Стратегия лидерства по издержкам

Анализ разрывов стратегии автодилерской компании

Рынок	Разрыв	Программа по его предотвращению
Потенци­альный	Неосведомленность потенциальных покупателей о преимуществах продвигаемой автомобильной марки по отношению к аналогам-конкурентам	Реализация программ PR- и рекламы. Проведение мероприятий и конференций по тематике преимуществ владения автомобилем продвигаемой марки на специали­зированных шоу. Организация и проведение познаватель­ных семинаров для начальников автотранспортных предприятий, подразделений и транспортных отделов кор­поративных клиентов (флит-подразделений)
Отсутствие привлекательных схем расчетов за автомобиль для населения с низким уровнем дохода	Привлечение к сотрудничеству первоклассных банков и лизинговых компаний. Разработка соответствующих кредитных схем расчетов за автомобили
Текущий	Потеря доверия со стороны клиентов из-за низкого качества обслуживания	Внедрение клиентоориентированного подхода при оказании услуг. Обучение персонала и внедрение системы управления качеством
Недостаточная близость дилер­ского центра к районам массовой жилой застройки в отличие от конкурентов	Открытие нового торгово-сервисного центра в непосред­ственной близости к густонаселенным районам региона и начало продаж в нем наиболее востребованных моделей автомобилей

Рис. 9. Выбор стратегии с помощью оценки конкурентных преимуществ

В зависимости от возможностей автодилера устанавливать конкуренто­способную цену выбирается соответствующая стратегия (табл. 7).

Для определения стратегии, которая учитывала бы уровень конкуренции, емкость и конъюнктуру рынка, тенденции спроса и его устойчивость, ис­пользуют матрицу Портера [120]. Достаточно часто для разработки страте­гий предприятия применяется матрица БКГ (матрица Бостонской консал­тинговой группы) [7]. В БКГ-матрице рассматривают характеристику темпа pocia объема спроса в отрасли, коррелируемого с рыночной долей предпри­ятия по отношению к конкурентам (рис. 10). Как показывает опыт, БКГ-МВТрИЦа представляет интерес для управления портфелем стратегий автоди-игрп при проведении упрощенного экспресс-анализа.

Для выбора приоритетных направлений деятельности и портфеля услуг в i ачестве инструмента рекомендуется использовать матрицу МакКинзи [7, 65].

Низкий

Таблица 7 Выбор стратегии на основе конкурентного анализа цен и себестоимости