double arrow

Руководитель дилерского центра


ИШЯ-ШЖШЙШ

 

^ ,..;■■.-

Финансовый директор
Директор по персоналу
Начальник сектора бухгалтерского, налогового учета и отчетности
Начальник отдела по подбору, адаптации, расстановке и учету персонала

Директор по маркетингу и продажам

Начальник сектора финансирования и расчетов

Начальник отдела продаж

Начальник отдела оценки развития и мотивации персонала
Начальник сектора планирования деятельност!

Начальник отдела маркетинга и исследования рынка

'Х:.2:.^2
■*—

Начальник отдела по PR

Начальник отдела внутреннего РЯ и корпоративной культуры вея

и связям с государственными,

банковскими, страховыми

Рис.70. Линейно-функциональная структура управления

учреждениями


ДЛИ ЛОГО пдшш|Н'М1.................... |'.. .,..........................

проводить экспре< i иингноетику степени соответствия выполняемых отрук турными подразделениями и работниками функций последующим помпа телям (табл. ill): полноте охвата функций, степень соответствия организа

ЦИОННО-фунКЦИОНалВНОЙ структуры содержанию бизнес-процессов и one раций, закрепленных за центрами ответственности; уровень концентраций работ в линейных и функциональных подразделениях; уровень специализа­циив функциональных подразделениях;соотношение централи юнаппот п децентрализованного реализации уровня управляющих воздейстни и 11 OX |.

Таблица III Показатели оценки организационной структуры компании

Показатель Формула расчета Примечания
1. Полнота охвата функций всеми подразделениями системы управления = "факт'"норм Кф — коэффициент охвата функций; Яфакт, Янорм — количество работ, проводимых центром ответ­ственности фактически и по нормативам (долж­ностные инструкции, регламенты, положения, нормативно-правовые акты)
2. Уровень концентрации работ в функциональных подразделениях СУ   Показывает уровень сосредоточения работ в функциональных подразделениях для решения вопроса о создании еще одной структурной единицы или, напротив, укрупнения направлений
2.1. Коэффициент централи­зации в целом т ц >т< ^общ Тц — трудоемкость управленческих работ, выполняемых централизованно; Тобщ — трудоем­кость всех управленческих работ, выполняемых в организации
2.2. Коэффициент централи­зации управленческих работ по уровням управления т Y *упр.рАг-1 T — трудоемкость управленческих работ; к — индекс уровня управления. Если К > 5, то централизация считается низкой
ИУ т о. Т 1 k-\ + 1к
3. Коэффициент централиза­ции выполнения отдельных функций управления (иерархическое разделение труда) т., Ш л XT, /=1 / — функция; у — подразделение; л — число подразделений, участвующих в исследовании. Чем ближе показатель Кц, к единице, тем более централизованно выполняется функция
4.1. Напряженность работы направлений N V — П напр гр Г — количество рабочих дней в базовом временном периоде; Л/п — количество входящих поручений (объем выполняемой работы). Для оценки этого показателя может быть использована оценка планов и отчетов работы подразделения
4.2. То же с использованием сетевого графика работ КТпГТрГ1ч где Т . — поздний срок наступления события; Т_, — ранний срок; f„ — продолжительность работы 1/ (/ — начальное событие работы,/ — конечное)


Помимо указанных организационных схем могут существовать струк­туры, подразумевающие выделение и управление отдельными филиалами автодилера, разделенными по географическому, продуктовому (специализа­ции на определенной марке автомобилей) или иному признаку.


Сейчас читают про: