2015-06-28
430
ИШЯ-ШЖШЙШ
^,..;■■.-
| Финансовый директор |
| Директор по персоналу |
| Начальник сектора бухгалтерского, налогового учета и отчетности |
| Начальник отдела по подбору, адаптации, расстановке и учету персонала |
Директор по маркетингу и продажам
| Начальник сектора финансирования и расчетов |
Начальник отдела продаж
| Начальник отдела оценки развития и мотивации персонала |
| Начальник сектора планирования деятельност! |
Начальник отдела маркетинга и исследования рынка
| 'Х:.2:.^2 |
| ■*— |
Начальник отдела по PR
| Начальник отдела внутреннего РЯ и корпоративной культуры вея |
и связям с государственными,
банковскими, страховыми
| Рис.70. Линейно-функциональная структура управления |
учреждениями
ДЛИ ЛОГО пдшш|Н'М1.................... |'...,..........................
проводить экспре< i иингноетику степени соответствия выполняемых отрук турными подразделениями и работниками функций последующим помпа телям (табл. ill): полноте охвата функций, степень соответствия организа
ЦИОННО-фунКЦИОНалВНОЙ структуры содержанию бизнес-процессов и one раций, закрепленных за центрами ответственности; уровень концентраций работ в линейных и функциональных подразделениях; уровень специализации в функциональных подразделениях; соотношение централи юнаппот п децентрализованного реализации уровня управляющих воздейстни и 11 OX |.
Таблица III Показатели оценки организационной структуры компании
| Показатель | Формула расчета | Примечания |
| 1. Полнота охвата функций всеми подразделениями системы управления | ^ф = "факт'"норм | Кф — коэффициент охвата функций; Яфакт, Янорм — количество работ, проводимых центром ответственности фактически и по нормативам (должностные инструкции, регламенты, положения, нормативно-правовые акты) |
| 2. Уровень концентрации работ в функциональных подразделениях СУ | Показывает уровень сосредоточения работ в функциональных подразделениях для решения вопроса о создании еще одной структурной единицы или, напротив, укрупнения направлений | |
| 2.1. Коэффициент централизации в целом | т ц >т< ^общ | Тц — трудоемкость управленческих работ, выполняемых централизованно; Тобщ — трудоемкость всех управленческих работ, выполняемых в организации |
| 2.2. Коэффициент централизации управленческих работ по уровням управления | т Y *упр.рАг-1 | T — трудоемкость управленческих работ; к — индекс уровня управления. Если К > 5, то централизация считается низкой |
| ИУ т о. Т 1 k-\ + 1к | ||
| 3. Коэффициент централизации выполнения отдельных функций управления (иерархическое разделение труда) | т., Ш — л XT, /=1 | / — функция; у — подразделение; л — число подразделений, участвующих в исследовании. Чем ближе показатель Кц, к единице, тем более централизованно выполняется функция |
| 4.1. Напряженность работы направлений | N V — П напр гр | Г — количество рабочих дней в базовом временном периоде; Л/п — количество входящих поручений (объем выполняемой работы). Для оценки этого показателя может быть использована оценка планов и отчетов работы подразделения |
| 4.2. То же с использованием сетевого графика работ | К1ГТпГТрГ1ч | где Т. — поздний срок наступления события; Т_, — ранний срок; f„ — продолжительность работы 1/ (/ — начальное событие работы,/ — конечное) |
Помимо указанных организационных схем могут существовать структуры, подразумевающие выделение и управление отдельными филиалами автодилера, разделенными по географическому, продуктовому (специализации на определенной марке автомобилей) или иному признаку.
