Формы строения организации

Простая структура характеризуется явным преобладанием стратегического центра и использует в качестве основного ме­ханизма координации непосредственный контроль. Это не­сложная, небольших размеров организация с низкой степенью формализации принимаемых решений и централизацией влас­ти, при которой почти каждый исполнитель (оператор) доклады­вает информацию в центр для принятия решений.

Простая структура организации имеет свои сильные и сла­бые стороны:

1) простота, гибкость, ясная ответственность, отсутствие раз­личий целей руководителя и подчиненного;

2) вместе с тем в силу того, что в простых структурах имеет место централизация всех решений, возможно нарушение рав­новесия между ними, когда одним решениям (например, стра­тегическим) уделяется больше внимания, чем операционным, или наоборот;

3) простые структуры подвержены наибольшему риску со стороны внешней среды, например малые предприятия в момент образования;

4) из-за неформального общения и отсутствия формализа­ции поведения простые структуры идеальны с позиций социаль­ной комфортности работника.

Машинная бюрократия в качестве ключевого элемента струк­туры имеет технологическую компоненту (техноструктуру) и ис­пользует стандартизацию процесса труда как основной механизм координации деятельности. Для машинной бюрократии характер­ны централизация власти, формализация поведения, горизон­тальная и вертикальная дифференциация труда. Такие органи­зации реализуют точные цели, имеющие, как правило, функци­ональный характер. К машинной бюрократии относятся все предприятия с массовым выпуском продукции, а также предпри­ятия торговли, гостиничного хозяйства, общественного питания, банки и почта.

Сильные и слабые стороны машинной бюрократии:

• способность выполнять стандартные действия высокоэффек­тивным способом;

• возможность использовать менеджеров и операторов с не­высоким уровнем квалификации;

• избыточность контроля на всех уровнях иерархии и объема конфликтных ситуаций, особенно в операционном центре, из-за монотонного и рутинного характера труда;

• искажение информации — в связи с жесткой и многоуровне­вой иерархией подчинения информация, которая «доходит» до стратегической вершины, либо максимально «обобщена» (хорошие новости приукрашены, а плохие блокируются), либо сильно запаздывает. Отсюда неадекватность получаемой ин­формации конкретной хозяйственной ситуации.

Профессиональная бюрократия основывается на ключевой позиции оперативного центра. Организации такого типа исполь­зуют сложные, изменяющиеся технологии. Поэтому стандарти­зация заданий сочетается с детальным разделением труда и предполагает активное участие высококвалифицированного пер­сонала. Процедуры принятия решений в этом случае носят преимущественно децентрализованный характер, используются малоформализованные правила, что обеспечивает свободу (гиб­кость) выбора.

Примером профессиональных бюрократий являются все уч­реждения системы образования, медицинского обслуживания (за исключением научно-исследовательских центров), юридические консультации и др., т.е. те организации, которые применяют стан­дартные наборы программ (методов, процедур) к вполне опреде­ленному набору задач.

Сильные и слабые стороны профессиональной бюрократии:

• способность эффективного выполнения специализированных заданий с использованием процедур диагностики; в отличие от механистических бюрократий, применяющих стандартную программу действий к заранее определенной ситуации, в про­фессиональных бюрократиях выполнение заданий включает два этапа: этап диагностики, на котором производится выбор одной из стандартных программ, и этап исполнения, предпо­лагающий использование стандартной программы в конкрет­ной ситуации;

• в силу профессионального характера труда контроль за дея­тельностью исполнителей находится в руках самих операто­ров-профессионалов. Поэтому такие структуры неэффектив­ны в двух случаях: при отсутствии необходимого профессио­нального уровня операторов и низком самосознании оператора-профессионала, когда он сосредоточивается в своей де­ятельности на использовании какой-либо одной программы действий — той, которая у него лучше получается или боль­ше ему нравится, — в ущерб другим;

• профессиональные бюрократии, так же как и механистические, не приспособлены к существенным инновациям, так как после­дние связаны с дополнительной координацией деятельности.

Дивизиональная структура может быть представлена как совокупность самостоятельных отделений (дивизионов), сори­ентированных на какой-то конечный результат — продукт, по­требителя или рынок. Господствующим компонентом такой структуры являются «промежуточные инстанции». В теории организации дивизиональную схему определяют как «скоорди­нированную децентрализацию». Высший уровень в организа­ции централизует планирование и распределение ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как промежу­точные инстанции принимают оперативные решения и ответ­ственны за получение прибыли.

Принципиальное отличие дивизиональной структуры от пре­дыдущих состоит в том, что ее элементы, дивизионы, не только имеют собственную административную надстройку, но и как бы «накрыты» сверху еще одной структурой со своей администра­тивной надстройкой - штаб-квартирой.

Сильные и слабые стороны дивизиональной структуры:

• она обеспечивает рост и эффективное управление различ­ными видами деятельности;

• создает кадровый резерв для стратегического уровня орга­низации;

• разделение решений по уровням ускоряет их принятие и повы­шает качество; вместе с тем внутри производственных отделе­ний наблюдается тенденция к «укорачиванию» целей.

Из-за ро­ста управленческого аппарата за счет создания отделений уве­личиваются накладные расходы. Централизованное распреде­ление ключевых ресурсов в случае их недостатка может приве­сти к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая ка­рьера, и при механистическом подходе человек оказывается потерянным, его ресурс используется неэффективно.

Эдхократия (от лат. «ad hoc» — для частного случая) – это такой тип организации, где ключевым элементом является пер­сонал поддержки из-за высокоспециализированного характера такого обеспечения. Э дхократической организации присущи вы­сокая степень свободы в действиях работников и умение решать возникающие проблемы.

К числу основных особенностей эдхокоратического дизайна можно отнести следующие:

• высокая или сложная технология, требующая творчества, инновативности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ);

• работники являются высококвалифицированными эксперта­ми в своем деле, выполняют сложные производственные опе­рации и умеют эффективно общаться друг с другом;

• преобладают неформальные и горизонтальные связи, иерар­хическое построение постоянно меняется, у многих менед­жеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе, части структуры сохраняются в небольших размерах;

• право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;

• отношения по вертикали и горизонтали преимущественно но­сят неформальный характер.

На рис. 22 показана принципиальная схема эдхократической структуры.

Таким образом, рассмотренные профили пяти типов струк­тур могут быть сведены в единый классификатор форм строе­ния организаций (табл. 3).

Таблица 3