Проект в осаде

Проектный кастинг. Распределяем роли

Почему это важно?

Ответить на этот вопрос проще, если обратиться к обычной практике реализации проектов. То, что некоторые важные роли не выделяются вовсе, либо не очерчиваются рамками конкретных полномочий и обязанностей, порою приводит проекты к драматичным последствиям.

Типичная ошибка — совмещение ролей заказчика и руководителя проекта в одном лице. Как такое возможно? Директор компании дает старт какому-либо начинанию, и не выделяет его как проект (хотя нередко само слово «проект» при этом употребляется), не назначает проект-менеджера с определенной ответственностью, а руководит участниками проекта сам, напрямую, фактически исполняя роль руководителя проекта. И если проектов несколько (что нормально для живой организации), то директор очень скоро «закапывается» в собственных начинаниях.

Если описанная выше ситуация характерна для внутренних проектов, то во внешних встречается другая проблема. Ясно понимая, какая организация является заказчиком услуг (покупателем продукции) компании, участники проекта не выделяют конкретное лицо, выполняющее роль заказчика. В результате один сотрудник заказчика (или даже несколько) формулирует желаемый результат проекта, другой определяет критерии приемки, а третий принимает (или не принимает) итоговый результат.

Недостаточная проработка окружения проекта на его ранних стадиях приводит к тому, что не учитываются интересы некоторых «ключевых игроков», и в проекте появляется так называемый «скрытый клиент», время от времени сующий палки в колеса проекта (о том, как решается данная проблема, читайте ниже).

Неясное понимание такой важной роли, как спонсор проекта, приводит к тому, что проект-менеджер вместо необходимой административной и ресурсной поддержки получает еще одно окно отчетности.

Встречаются и такие интересные роли, как заместитель руководителя проекта (так сказать, исполняющий обязанности проект-менеджера в его отсутствие). Догадайтесь, кто будет нести ответственность за решения «зама», когда что-то пойдет не так (а так оно и будет при появлении в проекте этакого «факира на час»)?

Чтобы избежать описанных и многих других проблем управления и реализации проекта, как можно раньше следует тщательно проработать ключевые роли в проекте и его окружении.

Проект в осаде

Существующие методологии управления проектами отводят большое место пониманию окружения проекта. В строгом смысле окружение проекта — среда проекта, порождающая совокупность внутренних или внешних сил, которые способствуют или мешают достижению цели проекта. Большой авторитет в области управления проектами Рассел Д. Арчибальд[i] выделяет две большие группы элементов, формирующих окружение проекта: ключевые факторы и ключевые действующие лица.

К факторам внешней среды проекта можно отнести, в частности, так называемые PEST-факторы[1]; конкурентную среду; культуру организации, в которой выполняется проект, и другие. Факторы окружения проекта являются источниками соответствующих проектных рисков[2].

[1] PEST-факторы (от англ. Political, Economic, Social, and Technological factors) — политические, экономические, социальные и технологические факторы внешней среды.

[2] К вопросу факторов внешней среды проекта мы вернемся при рассмотрении темы управления проектными рисками.

Что же касается действующих лиц, они как раз и формируют окружение проекта. Для лучшего понимания окружения целесообразно выделять ближнее и дальнее окружение проекта.