Тема 9. Система бюджетирования на предприятии и анализ отклонений

Бюджетирование – это полноценная система управления. Бюджетирование как метод управления за свой цикл выполняет функции планирования деятельности предприятия в целом и по его подразделениям; суммирования всех коллективных предложений; просчета вариантов плана с учетом корректив; разработки проектов бюджетов; окончательного утверждения планов.

Бюджеты способствуют выявлению и координации всех факторов производства по структурным подразделениям и функциональным службам с целью достижения предприятием намеченных целей. Целью бюджетного управления является выделение желаемого будущего предприятия в оперативном периоде. Это значит, что главной целью разработки и внедрения системы бюджетирования является совершенствование системы финансового управления на предприятии, а также повышение финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата. Эта концепция предполагает хорошо составленный план, где взаимоотношения между отдельными подразделениями согласованы с предприятием в целом; особенно занятых управлением производством и сбытом; выявление слабых звеньев в управлении; закрепление ответственности исполнителей.

Бюджет представляет собой финансовый документ, имеющий силу закона для каждой организации, выполнение всех положений которого обязательно для всех руководителей и подразделений, входящих в структуру организации.

Бюджет не имеет заранее утвержденной формы или образца, как бухгалтерский баланс или отчет о прибылях и убытках. Он может иметь бесконечное множество форм и видов. Структура бюджета зависит от квалификации и опыта его разработчиков, размера самого предприятия. Любой бюджет представляет собой условный отчет о предполагаемых результатах на момент составления бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактические результаты, так как он содержит оценку всех переменных, которые прогнозировались во время составления бюджета [13].

Бюджетная структура – это система бюджетов, которые составляются в соответствующих разрезах деятельности и образуют сводный бюджет предприятия, который является его финансовым планом на очередной год. Бюджетная структура предприятия состоит из системы бюджетов (рис 9.1).

Процедура планирования начинается с составления бюджета продаж, который является самым первым и важным функциональным бюджетом. Это связано с тем, что от величины и стоимости реализации во многом зависят все остальные экономические показатели предприятия: объем производства, себестоимость, прибыль. Бюджет продаж показывает объем продаж по видам продуктов в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода.

При подготовке плана продаж должны быть учтены две группы факторов – внутренние и внешние. Внутренние факторы определяют ограничения, связанные с самим предприятием. К ним могут относиться, например:

- возможности проектирования новых продуктов (предприятие не может разработать продукт, который требуется покупателю);

- уровень технологий, которыми располагает предприятие (например, предприятие не имеет необходимого оборудования);

Рис. 9.1 Последовательность составления бюджетов

- уровень производственных мощностей (предприятие не способно производить продукт в необходимом покупателю количестве и в необходимые сроки);

- отсутствие необходимых материалов (или средств для их приобретения);

- Внешние факторы отражают состояние внешней (по отношению к предприятию) среды и место предприятия в этой среде. К ним, например, могут относиться:

- уровень спроса на производимую продукцию и степень сезонных колебаний;

- эластичность спроса (зависимость спроса от уровня цен);

- платежеспособность покупателей и динамика ее изменений;

- сложившаяся доля предприятия на данном рынке;

- количество и поведение конкурентов;

- общая экономическая ситуация в стране.

На основе данных, сформированных в плане продаж, формируется план производства. После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении можно определить количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести для выполнения бюджета продаж и поддержания запасов готовой продукции на запланированном уровне. Составление бюджета производства начинается с составления производственной программы, которая определяет запланированные номенклатуру и объем выпуска продукции в бюджетном периоде.

На основе количественных данных о выпуске продукции составляется группа планов, отражающая потребности в необходимых для этого ресурсах.

Бюджет прямых материальных затратсодержит информацию о затратах в предстоящем бюджетном периоде сырья, материалов, комплектующих в натуральном и стоимостном выражении по видам продуктов и в целом по предприятию.

Бюджет прямых затрат на оплату труда отражает потребность в основном производственном персонале и затраты на оплату его труда в предстоящем периоде.

План потребности в мощностяхотражает необходимый для выполнения плана производства фонд рабочего времени оборудования и затраты, связанные с использованием оборудования в предстоящем периоде.

Бюджет общепроизводственных затратотражает затраты на содержание производственной инфраструктуры, необходимой для выполнения производственного плана.

Бюджет цеховой (производственной) себестоимости содержит информацию о себестоимости видов продукции и затратах на производственную программу в предстоящем бюджетном периоде.

Бюджет коммерческих затратотражает затраты, связанные со сбытом продукции в предстоящем бюджетном периоде.

Поскольку часть статей коммерческих затрат может носить прямой характер по отношению к видам продукции, а часть – косвенный, желательно при составлении плана коммерческих затрат разделить затраты на две названные группы.

Бюджет доходов и расходов (план прибылей и убытков ) отражает структуру и величину доходов и расходов предприятия в целом, отдельных центров ответственности (или направлений деятельности) предприятия и планируемый к получению финансовый результат в предстоящем бюджетном периоде. «Доходная» часть бюджета формируется на основании содержащейся в плане продаж информации о размере выручки от реализации. «Расходная» - на основании бюджета цеховой (производственной) себестоимости, плана общехозяйственных затрат, плана коммерческих затрат.

Бюджет инвестиций (план капитальных затрат)отражает инвестиции, которые предприятию необходимо осуществить в предстоящем бюджетном периоде с указанием их размера и направления использования.

Бюджет движения денежных средств(план денежных потоков) отражает прогнозируемое поступление и выбытие денежных средств и других денежных инструментов в результате хозяйственной деятельности предприятия в предстоящем бюджетном периоде. По сути – это план движения денежных средств по расчетному счету и кассе. Данный бюджет является одним из самых важных бюджетов в процессе планирования деятельности организации в целом. Он является прогнозным кассовым планом и определяет денежные потоки для поддержания необходимого уровня ликвидности предприятия, чтобы избежать как избытка временно свободных денежных средств, так и их дефицита.

Бюджет движения денежных средств призван обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств.

Прогнозный баланс (сводный бюджет)являясь прогнозным балансовым отчетом, формирует будущую структуру активов и пассивов предприятия и является контрольным инструментом всех остальных бюджетов на предстоящий период [12].

Принято различать операционные планы (бюджеты текущей деятельности) и финансовые планы.

К операционным планамотносят: бюджет продаж; бюджет производства; бюджет прямых материальных затрат; бюджет затрат на оплату труда; план потребностей в мощностях; план общепроизводственных затрат; бюджет производственной себестоимости; план общехозяйственных затрат; план коммерческих затрат.

К финансовым планамотносят: бюджет доходов и расходов; бюджет инвестиций; бюджет движения денежных средств; прогнозный баланс.

На практике также выделяют статические и гибкие бюджеты.

Статический план – это план, составленный для определенного уровня деловой активности. Понятие гибкого плана можно трактовать двояко: 1) гибкий план – это совокупность планов, рассчитанных для нескольких уровней деловой активности. В этом смысле гибкий план – это совокупность статических планов. В этой трактовке гибкий план используется до начала отчетного периода, когда менеджеры рассматривают и оценивают несколько вариантов развития событий; 2) гибкий план – это план, рассчитанный для фактического уровня деловой активности, но с использованием плановых показателей (например, цен реализации продукции, стоимости приобретаемых ресурсов).