Формирование и совершенствование организационной структуры управления строительным производством

При формировании и совершенствовании организационно структуры управления необходимо иметь в виду, что она дол; соответствовать следующим принципам:

соответствие организационной структуры управления содержанию, условиям и особенностям деятельности управляемой производственной системы;

адаптивность организационной структуры к возможным изменениям в объеме и характере осуществляемого строительства выполняемых строительно-монтажных работ;

специализация структурных подразделений аппарата управления по выполняемым функциям управления;

разделение управленческих работ и функций по подразделениям и внутри них, обеспечивающее персональную ответственных руководителей и специалистов за поручаемый участок работы;

соблюдение нормы управляемости, состоящей в правиле пря­мого подчинения одному лицу не более семи работников.

Принципиально состав отделов и групп в аппарате управления строительно-монтажной организации определяется основными и частными функциями управления. При этом учитывается трудоем­кость работы по каждой функции.

Основными отделами (группами) и службами в аппарате управления крупными произ­водственными структурами в строительстве являются плановый, производственный, технический, сметно-договорный, служба материально-технического обеспечения и производственно-техно­логической комплектации, отдел или группа труда и заработной платы, диспетчерская служба, службы главного технолога, глав­ного механика, транспортная служба.

В средних и относительно небольших строительно-монтажных организациях создаются те же отделы и службы, но меньшей чис­ленности. При этом ряд функций управления может выполняться и одним специалистом, а отделы могут формироваться комплекс­ными с возложением на них большего числа функций. Например, в относительно небольших строительных фирмах может быть еди­ный планово-производственный отдел (или служба), который может выполнять функции по заключению договора подряда, ка­лендарному планированию производства работ, определению по­требности строительных объектов в материалах, строительных ма­шинах. Также в одном отделе (службе) могут быть соединены эко­номическое планирование, учет и финансовая деятельность. Ру­ководство производством при этом может осуществляться непос­редственно руководителем строительной организации через про­изводителей работ, мастеров, руководителей строительством объектов.

Формирование структуры аппарата управления строительно-монтажной организацией начинают с анализа ее при­нятой производственной структуры и функций, возлагаемых на производственные, вспомогательные, обслуживающие и другие подразделения. В процессе этого анализа раскрывается содержание всех основных и частных функций управления по подразделениям.

На основе анализа характера строительных объектов, составляющих производственную программу строительно-монтажной организации в настоящем и ближайшем будущем, степени рассредоточения их по территории и удаленности от производственной базы принимается решение о степени централизации функций управления.

Под централизацией функций управления понимается установле­ние прямых связей между верхним и нижним уровнями иерархии управления посредством сокращения промежуточных инстанций. Сущность этого процесса состоит в максимальном сосредоточении всех функций управления в едином органе. Это отвечает тре­бованию большей согласованности принимаемых управленческих решений, повышает надежность управления и снижает числен­ность аппарата управления. Вместе с тем такое сосредоточение да­леко не всегда правомерно и эффективно. При работе крупных стро­ительно-монтажных организаций на большой территории излиш­няя централизация функций управления, особенно связанных с оперативным управлением производством, организацией его ма­териально-технического обеспечения, приводит к снижению эф­фективности и надежности производства.

Опыт показывает, что в центральном аппарате управления круп­ной строительно-монтажной организацией целесообразно сосре­доточение выполнения таких функций, как экономическое пла­нирование, бухгалтерский учет, сметно-договорная работа, фи­нансовая деятельность, организация заработной платы, иннова­ционная деятельность по совершенствованию технологии и мето­дов выполнения строительно-монтажных работ, техническому развитию производства, собственному капитальному строительству. Что касается функций управления, связанных непосредственно с организацией строительного производства и руководством выпол­нения работ на объектах, с организацией их оперативного мате­риального обеспечения, организацией труда на строительных пло­щадках, то они могут быть централизованы в организациях, рабо­тающих в пределах одного города или на сравнительно компакт­ной территории, т.е. централизованы. При осуществлении строительства на значительной территории для осуществления указан­ных функций управления необходимы местные управленческие службы.

Следующим этапом и важной задачей после решения о центра­лизации и децентрализации функций управления при проектиро­вании организационной структуры управления строительно-мон­тажной организацией является определение состава и численно­сти служб административного управления.

В каждой конкретной строительно-монтажной организации имеется своя специфика, определяющая состав и численность служб аппарата ее управления. Вместе с тем следует исходить из того, что в любой достаточно крупной организации все функции управле­ния сконцентрированы в пяти основных блоках.

В первый блок входят службы по инженерно-организационной подготовке и совершенствованию производства.

Во второй блок входят службы оперативного управления про­изводством.

В третий блок входят службы по осуществлению текущего и перспективного экономического планирования производственно хозяйственной деятельности, экономическому анализу этой деятельности, учету материально-технических и финансовых pecypcoв.

Службы материально-технического обеспечения и производ­ственно-технологической комплектации участков производства составляют четвертый блок.

Службы комплектации, подбора, обучения и повышения ква­лификации кадров - пятый блок.

В их внутренних производственных структурах все основные службы аппарата управления, как правило, могут быть сосредоточе­ны в трех основных блоках: блоке оперативного управления производством, блоке подготовки производства и блоке материального обеспечения и комплектации строительных объектов. Относительно небольшие, средние по масштабам деятельности строительно-монтажные организации также исходят из распреде­ления всех функций управления указанные пять блоков. Но в целях сокращения численности аппарата управления и повышения кор­поративности и надежности управления отдельные блоки могут быть объединены, в частности блоки подготовки и оперативного управления производством.

Каждый из блоков в структуре аппарата управления строитель­но-монтажной организацией может представлять собой комплекс­ный отдел, осуществляющий всю совокупность возлагаемых на него функций, или несколько отделов, групп в зависимости от объема трудоемкости выполнения функций.

Одновременно с определением состава отделов или групп в аппарате управления определяют также численность работников и круг выполняемых ими работ.

Важное место при проектировании и организации работы аппарата управления занимает взаимная увязка деятельности функциональных отделов, групп и отдельных работников. Практически находит свое выражение в разработке и утверждении положений об отделах и группах и должностных инструкций.

Совершенствование организационной структу­ры управления строительным производством способствует снижению трудоемкости выполнения функций управления снижению численности аппарата управления. Это связано в первую очередь с применением компьютерной техники и соответствующих программных продуктов для сбора, хранения и обработки необходимой информации, составления учетных, отчетных и распорядительных документов