Определение и прогнозирование потребности в персонале

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Планирование потребности в персонале базируется:

- на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах;

- на штатном расписании;

- на плане замещения вакантных должностей;

- на финансовом, инвестиционном и других разделах плана организации.

Процесс планирования потребности в персонале представляет собой последовательность взаимосвязанных процедур, в ходе которого проводят:

- анализ выполнения плана удовлетворения потребности в персонале за предшествующий период;

- расчет плановых показателей производительности труда;

- расчет нормативной трудоёмкости изготовления единицы продукции, работ и товарного выпуска;

- расчет планового баланса рабочего времени одного работающего;

- разработку плановой структуры и движения персонала;

- планирование развития персонала.

Анализ потребности в персонале - исследование краткосрочных и долгосрочных перспектив организации, включающее:

- изучение потребности в трудовых ресурсах;

- изучение необходимости обучения персонала организации;

- анализ эффективности работы и организационного климата.

Определение потребности в персонале организации - направление маркетинга персонала, позволяющее установить необходимый качественный и количественный состав персонала на заданный период времени.

Выделяют следующие источники покрытия потребности в персонале:

- учебные заведения;

- коммерческие учебные центры;

- посреднические фирмы по подбору персонала;

- центры обеспечения занятости;

- профессиональные ассоциации и объединения;

- свободный рынок труда;

- собственные внутренние источники.

Различают активные и пассивные способы покрытия потребности в персонале.

Активные способы покрытия потребности в персонале - способы найма персонала, при которых организация:

- набирает персонал непосредственно в учебных заведениях;

- представляет заявки по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда);

- использует услуги консультантов по персоналу и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;

- вербует новый персонал через своих сотрудников.

Пассивные способы покрытия потребности в персонале - способы найма персонала, при которых организация:

- сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях;

- ожидает претендентов в результате рекламной компании местного характера.

Прогнозирование человеческих ресурсов - прогнозирование на 3-5 лет потребностей организации в человеческих ресурсах. Прогнозирование человеческих ресурсов базируется на изучении рынка и тенденций изменений внутри организации.

Под качественной потребностью понимается потребность в работниках по профессиям, специальностям, моральным качествам и т.д. Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный период времени.

При планировании персонала применяются следующие методы.

№п/п	Наименование метода	Сущность
	Экстраполяция	Наиболее простой и часто применяемый метод, заключается в перенесении фактической ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность метода экстраполяции заключается в его общедоступности; ограниченность – в невозможности учесть изменения в развитии предприятия и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для предприятий со стабильной структурой, которые действуют в стабильной среде.
	Экспертные оценки	Основывается на использовании линейных специалистов для определения нужд в человеческих ресурсах. Такими специалистами на предприятии являются, прежде всего, руководители подразделов. Отдел человеческих ресурсов занимается сбором и обработкой их оценок. Преимущества метода экспертных оценок заключаются в участии линейных руководителей; их знание и опыт предают плану дополнительной значимости в глазах высшего руководства. Недостатки метода связаны с трудоемкостью процесса сбора и обработки взглядов экспертов, а также с субъективностью их мыслей.
2.1	Метод Делфи	Представляет собой письменный диалог между отделом человеческих ресурсов и группой экспертов. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает опросник по поводу нужд в персонале и рассылает экспертам, потом обрабатывает ответы и возвращает обобщенные результаты экспертам вместе с вопросами. Эта процедура выполняется до тех пор, пока эксперты не придут к соглашению относительно потребности в рабочей силе.
	Компьютерные модели	Представляют собой наборы математических формул, которые позволяют одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, которые влияют на потребность предприятия в рабочей силе. Модели позволяют добиться наиболее точных прогнозов численности персонала, однако довольно высокая цена и необходимость специальных навыков для их использования ограничивают применение этого метода даже большими предприятиями.
	Балансовые методы	Основываются на взаимной увязке ресурсов и нужд в них в рамках планового периода. Реализуется через систему балансов: вещественных, материально-вещественных, стоимостных и трудовых, которые во временном плане могут быть отчетными, плановыми, прогнозными, а по целям создания – аналитическими и рабочими.
	Нормативный метод	Заключается в том, что в основу плановых задач на определенный период (а соответственно, и в основу балансов) ложатся нормы затрат разных ресурсов (в нашем случае – рабочей силы) на единицу продукции (в данном случае – рабочего времени, затраты фонда заработной платы и т.п.).
5.1	Отчетно-статистический	Фактические результаты сопоставляются с затратами времени, на основе чего определяются его удельные затраты.
5.2	Опытно-производственный	Основывается на хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками, оценке и обобщении полученных данных.
5.3	Аналитико-расчетный	Исходит из физиологических потенциалов человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-биологических исследований.
6.	Математико-статистические	Сводятся к оптимизации расчетов на основе разного рода моделей.
6.1	Стохастические модели	Базируются на анализе взаимозависимости между потребностью в персонале и другими переменными величинами. При этом в расчет принимаются данные за предыдущий период и предполагается, что потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости.
6.2	Линейное программирование	Позволяет путем решения системы уравнений и неравенств, которые связывают ряд сменных показателей, определять их оптимальные величины во взаимном соединении.
	Номенклатурный метод	В номенклатуре должностей отражен уровень квалификации и профиль специалиста, который должен занимать соответствующую должность по штатному расписанию. Таким образом, штатное расписание отображает количественную сторону персонала, а номенклатура – качественную, что позволяет определять потребность в специалистах по их отдельным группами на плановый период. Но штатно-номенклатурный метод трудоемкий, а его точность зависит от правильности штатных расписаний и номенклатуры должностей, наличия основных нормативов нагрузки на специалиста, которые могут быть и устаревшими. Преимуществом этого метода является его использоване для долгосрочного планирования.
	На основе насыщенности	Базируется на коэффициентах, которые показывают нормативное соотношение с общей численностью персонала, стоимостью основного капитала, объемом производства и т.д., которые устанавливается экспертами. Метод имеет те же недостатки, что и предыдущий, поскольку базируется на штатном расписании.

Приведенные методы используются для планирования численности персонала рабочих профессий. Однако наиболее трудоемким является определение потребности в управленческом персонале, для которого тяжело рассчитать трудоемкость операции и нормировать его действия, так как деятельность руководителей имеет довольно стихийный и непредусмотренный характер. Для определения потребности в этой категории персонала используется метод Розенкранца по формуле:

,

где Ч – численность управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения;

n – количество видов управленческих работ, которые нуждаются в загрузке данной категории специалистов;

m_і – среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках i-того управленческого вида работ за установленный промежуток времени (за год);

t_і – время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-того управленческого вида работ;

Т – рабочее время специалиста соответственно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах;

К_нрч – коэффициент необходимого распределения времени;

К_фрч – коэффициент фактического распределения времени;

t_р – время на выполнение разных работ, которые невозможно учесть в предыдущих плановых расчетах.

Как видим, формула Розенкранца представляет собой совокупность коэффициентов, которые на практике довольно тяжело рассчитать, а иногда и невозможно. Поэтому определение потребности в управленческом персонале проводится на основе норм управляемости – количества сотрудников, которые находятся в подчинении у одного руководителя.