Общая потребность или избыток кадров

Дополнительная потребность представляет собой разницу между общей потребностью и будущей прогнозной численностью персонала на начало периода по подразделениям, специальностям, должностям и пр. Она учитывает развитие организации под воздействием НТР, увеличение масштабов ее деятельности, необходимость замены практиков, заполнения вакансий, естественное выбытие. Расчет происходит как на плановый период в целом, так и поквартально, поскольку перечисленные процессы осуществляются неравномерно.

Отдельно необходимо учитывать потребность в работниках нового профиля.

Кроме того, определяется оперативная потребность в персонале, которая исходит:

• из производственной программы;
• норм выработки;
• планируемого роста производительности труда;
• структуры работ.

Выделяют следующие общие методы определения потребности в персонале:

1. 1. Время, необходимое для создания планового объема продукции и услуг
   ________________________________________________________________
   Годовой фонд времени сотрудников
2. 2. Объем производства
   _____________________
   Выработка на человека
3. 3. Норматив численности работников на 1 руб. продукции х Объем производства (в руб.)

Потребность в специалистах рассчитывается в разрезе:

• общей величины;
• уровня образования;
• определенных специальностей.

Это дает возможность:

• определить нормативную потребность в специалистах;
• оценить уровень обеспеченности ими;
• рассчитать дополнительную потребность в них;
• определить уровень использования специалистов;
• решить вопросы, связанные с подбором, расстановкой и переподготовкой кадров;
• рассчитать минимальный фонд оплаты труда;
• рассчитать необходимую численность специалистов для новых предприятий и подразделений.

При расчете численности сдельщиков учитываются:

• трудоемкость;
• фонд рабочего времени;
• уровень выполнения норм.

При расчете численности повременщиков учитываются:

• нормы обслуживания;
• нормы численности;
• трудность заданий;
• фонд рабочего времени.

Потребность в служащих на практике определяется двумя методами: номенклатурным и по насыщенности.

Номенклатурный метод основан на планах деятельности организации, штатном расписании, структуре подразделений управления, числе и номенклатуре должностей, подлежащих замещению специалистами.

В номенклатуре должностей отражается уровень квалификации и профиль специалистов, которые должны занимать эти должности согласно штатному расписанию.

В штатном расписании представлены общая структура и численность должностей служащих, необходимых для выполнения запланированных управленческих работ. Штатное расписание является специфической разновидностью плана по персоналу.

Оно подписывается заместителем руководителя организации (руководителем структурного подразделения) и утверждается первым лицом; содержит сведения о наименованиях должностей, численности работников соответствующих категорий (штатных единицах) по каждой из них, о должностных окладах и надбавках к ним.

Таким образом, последнее задает количественные характеристики персонала, а номенклатура — качественную. На этой основе можно определять потребность в специалистах в разрезе их отдельных групп на плановый период.

На первом этапе составления штатного расписания обычно исходят из имеющихся занятых и вакантных должностей, а на следующем проанализируют их необходимость и оптимизируют состав и структуру кадров.

Штатное расписание может выглядеть следующим образом:

_______________________________________________________________

(наименование организации)

Штатное расписание

Утверждаю штатный состав аппарата

_______________________________________________________________

(наименование организации)

на _____год в количестве ______________ единиц с месячным фондом

заработной платы__________рублей согласно Приложению.

________________________________ Печать

(подпись руководителя)

«______» _________________200__ г.

Код и наименование структурного подразделения	Код и наименование должности	Количество штатных единиц	Должностной оклад	Надбавки	Месячный фонд	Примечания
персональные	прочие

Заместитель руководителя организации	Подпись
или руководитель структурного подразделения
Визы

Изменения в штатное расписание вносятся приказом руководителя организации.

Но штатно-номенклатурный метод трудоемок, а его точность зависит о правильности штатного расписания и номенклатуры должностей, наличия основных нормативов нагрузки на специалиста, которые могут быть устаревшими.

При отсутствии детальной информации о персонале (отдельно по разным категориям работников) потребность в специалистах определяется на основе коэффициента насыщенности, показывающего определенное экспертами их нормативное соотношение с общей численностью персонала, стоимостью основного капитала, объемом производства и т.п.:

Потребность в специалистах = Средняя численность работающих × Нормативная потребность насыщения специалистами.

Метод имеет те же недостатки, что и предыдущий, поскольку базируется на штатном расписании.

Дополнительная потребность в специалистах рассчитывается по следующим формулам:

1. 1.

{Прогнозный период (лет) × Естественная убыль специалистов в год (%) × [Количество должностей специалистов, которые подлежат замещению в течении периода + (Прогнозный период — 1) / 2 ] } __________________________________________________________________ 2 __________________________________________________________________ 100

1. 2.

Т х У [Д + Н(Т-1)/2] ___________________ 1000

где	Т	—	период времени расчета (в годах);
	У	—	естественная убыль специалистов в год (%);
	Д	—	количество должностей специалистов, подлежащих замещению в начале периода;
	Н	—	ежегодный прирост числа должностей специалистов.

1. 3.

Общая потребность × Коэффициент выбытия персонала.

При расчете дополнительной потребности принимается во внимание коэффициент невыхода на работу:

К =

Число отработанных дней _____________________________________________ Число дней, которые должны были быть отработаны

× 100%

Исходя из дополнительной потребности в персонале, планируются мероприятия по его привлечению, перераспределению, адаптации, высвобождению. При невозможности их осуществить вносятся коррективы в производственные, инвестиционные и иные планы.

Помимо недостатка, может обнаружиться избыток кадров — отрицательная чистая потребность. Избыток персонала ведет к снижению заинтересованности в труде, ухудшению перспектив служебного роста, перерасходу фонда заработной платы. В связи с этим возникает задача сокращения персонала. Оно проводится с учетом изменения валовой потребности — оттока (выход на пенсию, переход на инвалидность, призыв в армию, нахождение в отпуске по беременности, уход на учебу) и прироста (возвращение людей на места).

При определении потребности в кадрах учитываются имеющиеся и готовящиеся к вводу рабочие места, предстоящие организационные изменения, программа технических преобразований, план замещения штатных должностей, соответствие численности и структуры персонала реальным потребностям организации (оно может быть количественным, качественным, организационно-правовым).

При планировании персонала целесообразно определять его относительную экономию.

1. 1. За счет снижения трудоемкости:

∑(разность трудоемкостей по каждому виду продукта до и после мероприятий) × Годовой объем соответствующего вида продукции

1. 2. За счет снижения потерь рабочего времени:

Фонд рабочего времени до внедрения мероприятия × Численность работников до внедрения мероприятия
_____________________________________________________________________________
Фонд рабочего времени после внедрения мероприятия

1. 3. За счет внедрения мероприятий по совершенствованию производства:

(Потери рабочего времени (в %) до внедрения мероприятия – Потери рабочего времени после внедрения мероприятия) × Численность работников до внедрения мероприятия
______________________________________________________________
100 — Потери рабочего времени после внедрения мероприятия

Третий этап цикла планирования персонала состоит в разработке конкретных планов и программ:

• привлечения, высвобождения, эффективного использования, продвижения кадров, замещения ключевых штатных должностей;
• введения в должность, адаптации, карьеры и развития; обучения и повышения квалификации персонала; действий на рынке труда;
• организации профессиональной подготовки, переподготовки, повышения квалификации;
• улучшения условий труда;
• развития систем вознаграждения, социальных выплат, льгот;
• повышения заработной платы и иных выплат;
• финансирования соответствующих мероприятий и пр.